企業價值觀討論
價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什么是好的、是應該的總看法，是推動并指引一個人采取決定和行動的原則、標準，是個性心理結構的核心因素之一。它使人的行為帶有穩定的傾向性。價值觀是人用于區別好壞，分辨 是非及其重要性的心理傾向體系。它反映人對客觀事物的是非及重要性的評價，人不同于動物，動物只能被動適應環境，人不僅能認識世界是什么、怎么樣和為什么，而且還知道應該做什么、選擇什么，發現事物對自己的意義，設計自己，確定并實現奮斗目標。這些都是由每個人的價值觀支配的。價值觀決定、調節、制約個 性傾向中低層次的需要、動機、愿望等，它是人的動機和行為模式的統帥。人的價值觀建立在需求的基礎上，一旦確定則反過來影響調節人進一步的需求活動。人們對各種事物，如學習、勞動、享 受、貢獻、成就等，在心目中存在主次之分，對這些事物的輕重排序和好壞排序構成一個人的價值觀體系。價值觀體系是決定一個人行為及態度的基礎。價值觀受制于人生觀和世界觀，一個人的價值觀是從出生開始，在家庭和社會的影響下，逐漸形成的，一個人價值觀的形成受其所處的社會生產方式及經濟地位的影響是決定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同價值觀的人會產生不同的態度和行為。
價值觀是一種內心尺度。它凌駕于整個人性當中，支配著人的行為、態度、觀察、信念、理解等，支配著人認識世界、明白事物對自己的意義和自我了解、自我定向、自我設計等；也為人自認為正當的行為提供充足的理由。我們這里考察的職業價值觀，不是看人們如何看待“職業價值”的本質，而是注重探討人們在職業選擇和職業生活中，在眾多的價值取向里，優先考慮哪種價值。
價值觀代表一系列基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態比與之相反的行為類型或存在狀態更可取。這個定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個人關于正確與錯誤、好與壞、可取與不可取的觀念。價值觀包括內容和強度兩種屬性。內容屬性告訴人們某種方式的行為或 存在狀態是重要的；強度屬性表明其重要程度。當我們根據強度來排列一個人的價值觀時，就可以獲得一個人的價值系統。每個人的價值觀都是一個層次，這個層次形成了每個人的價值系統。這個系統通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠實、服從、公平等觀念的相對重要性程序而形成層次。
價值觀對于研究組織行為是很重要的，因為它是了解員工的態度和動機的基礎。同時它也影響我們的知覺和判斷。每個人在加入一個組織之前，早已形成了什么是應該的、什么是不應該的思維模式。當然，這些觀點不可能與價值觀毫無關系，相反，它們包含著對正確與否的解釋，而且，它們隱含著一種觀念：某種行為或結果比其他行為或結果更可取。因此，價值觀使客觀性和理性變得含糊不清。
1、價值觀是因人而異的。由于每個人的先天條件和后天環境不同，人生經歷也不盡相同，每個人的價值觀的形成會受到不同的影響，因此，每個人都有自己的價值觀和價值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀和價值觀體系的人，其動機模式不同，產生的行為也不同。
2、價值觀是相對穩定的。價值觀是人們思想認識的深層基礎，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認知能力的發展，在環境、教育的影響下，逐步培養而成的。人們的價值觀一旦形成， 便是相對穩定的，具有持久性。
3、價值觀在特定的環境下又是可以改變的。由于環境的改變、經驗的積累、知識的增長，人們的價值觀有可能發生變化。
價值觀對人們自身行為的定向和調節起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識，它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標和追求方向的性質。價值觀的作用大致體現在以下兩個方面：
1、價值觀對動機有導向的作用，人們行為的動機受價值觀的支配和制約，價值觀對動機模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人，其動機模式不同，產生的行為也不相同，動機的目的方向受價值觀的支配，只要那些經過價值判斷被認為是可取的，才能轉換為行為的動機，并以此為目標引導人們的行為。
2、價值觀反映人們的認知和需求狀況，價值觀是人們對客觀世界及行為結果的評價和看法，因而，它從某個方面反映了人們的人生觀和價值觀，反映了人的主觀認知世界。
價值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個人對于什么是好、什么是對，以及什么會令人喜愛的意見。每一個求職者由于其所受教 育的不同和所處的環境的差異，在職業取向上的目標和要求也是不相同的。在許多場合，我們往往要在的一些得失中作出選擇，而左右我們選擇的，往往就是我們的職業價值觀。例如，是要工作舒適輕松，還是要高標準的工資待遇，要成就一番事業，還是要安穩太平；當兩者有矛盾沖突時，最終影響我們決策是存在于內心的職業價值觀，而我們自己有時對自己的價值觀并不是很清楚。通過本測試，就可以大致了解自己的職業價值觀傾向，從而為自己選擇理想的職業提供信息。
ST公司是一家成立于1996年的民營企業，主要以房地產開發為主要事業領域，涉及房地產開發、物業管理、實體投資、商業運營等。經過十多年的發展歷程，ST公司度過了艱難的生存期，取得了輝煌的經營業績，在房地產行業內有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產行業動蕩不安、變革不斷的環境中以其獨特的經營模式和專業的管理團隊仍然保持業務和規模的高速增長。ST公司現有10家子公司，員工600多人，其中高級管理人員25人，專業技術人員50人。ST公司非常重視企業文化的建設和核心人才的培養，在總裁W先生的領導下，不斷完善管理制度、規范管理流程、規避經營風險，逐漸形成了ST公司在房地產行業生存和發展的核心競爭力。ST公司下轄三個產業板塊，在“忠誠于才能、感激與奉獻”核心價值觀的引導下，鍛造出一個以總裁W先生為核心的精英領導團隊。ST公司的價值觀對于加強公司的領導、保證組織的高效運轉等方面發揮了重要作用，ST公司在管理實踐中積累的經驗也非常有借鑒意義。
(1)基于價值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊的人事、行政、財務和工程項目管理制度與流程，每年定期更新。每項制度在保持前瞻性的同時，非常強調與管理實際結合的指導性，一般在調動一線業務人員參與編寫后由部門主管審 核，最后交給管理層充分討論后由總裁簽字發布。為了落實各項制度，每項制度都有指定的責任部門和責任人進行監督檢查，另外，每位員工都可以隨時對制度執行過程中發現的問題提出意見以便在改版修訂時不斷完善。為了保持制度的嚴肅型，ST公司強調“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。
(2)基于價值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“宏大事業感召人，優厚待遇吸引人，優秀文化凝聚人，創造條件成就人”為核心的人本主義戰略。在用人標準上提出了“四看 四不看”，即：“看你是否具備真才實學而不看你是否能說會道；看你是否忠誠守則而不看你頭頂光環繚繞閃耀；看你是否真抓實干而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業績實在而不看你左右逢緣關系特好。”ST公司認為比別人學得更快、持續改進和創新、勇于否定自我、敢于挑戰極限、不斷創造杰出業績的員工是ST的優秀人才。
(3)基于價值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養和內部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽和地位，給最有責任心、最有 能力的人更大的權力和責任”的用人理念，一批有才能、有業績、講奉獻、講責任的員工得到重用。根據“賢者居上、智者居側、能者居中、平者居下”的原則，不 拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發展，為員工開設多個晉升通道，創造均等發展機會。同時，ST公司積極推行競爭上崗和末位淘汰機制，強調無 功即過，干部能上能下。
(4)基于價值觀的組織構架。為了保證組織高效運轉，ST公司根據發展戰略設立了三大業務板塊，各業務板塊的分管副總裁有相對獨立的自主經營決策權。在過去的三年中，ST公司經歷了4次重大的組織結構調整，組織結構逐漸偏向于整扁平化。集團總部只設立職能管理機構，業務管理部門分散到各子公司，每個部門一般不設副職。為了加強對子公司的管控，集團公司總裁每年與子公司總經理簽訂人事、財務授權書和績效合同。
(5)基于價值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對于提高組織運營效率、避免經營決策風險的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場合、不分職位等級，每位員工都可以自由地發表自己的觀點和意見，員工也可以通過各種途徑對上級和相關部門的工作提出質疑，只要是有建設性的意見都能夠在總裁辦的協調下得到妥 善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機號碼和電子信箱并規定了總裁接待日，總裁還經常走出辦公室很隨意地與 員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統平臺，以保證員工之間實現更加平等、快捷的溝通。
(6)基于價值觀的文化氛圍。ST公司企業文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創業、為公司服務滿十年的員工。以體貼、熱情、紀律和高效為文化基調，在工作氛圍上，上級很少用強制式的命令推動工作，主要依靠情感激勵下屬，員工之間非常平等。在團隊協作方面，總裁像一位“家長”，威信極高，高管團隊緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認為企業文化應適應公司的發展戰略和經營環境的變化，在企業文化變革方面，ST公司認為應該樂于接受新事物、實踐新理論，在變革與創新中不斷豐富企業文化內涵。
(7)基于價值觀的危機管理。ST公司在處理危機時，強調主動承擔社會責任并把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認為加強危機的預防機制比落實危機的處理辦法更有價值，為此，ST公司建立了各種應急預案，定期檢查經營過程中的各種漏洞，對于可能危機員工、顧客和合作伙伴生命與財產安全的不穩定性因素及時采取相關措施，及時執行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。
全球最大的消費品公司寶潔(Procter & Gamble)2009年末宣布了一項快速啟動增長引擎的全新業務戰略。它的出發點令人吃驚，幾乎是有悖直覺的——從公司價值觀和使命感入手。這項戰略的意思似乎是，只要直指內心，關注人的需求，財源自會滾滾而來。
2009年7月1日上任的新CEO麥睿博(BobMcDonald)正在推廣寶潔“以使命為動力的增長”戰略，目的是“在全球更多地區，更加全面地接觸和改善更多消費者的生活”。2009年9月10日，在一場分析師電話會議上，麥睿博解釋了此項戰略的財務意義，之后，我又在南波士頓(SouthBoston)吉列(Gillette)工廠的一次演講會上與他見面。他說，這其實就是簡單的算術。比如說，現在有70億的消費者，每人每年平均花14美元購買寶潔的產品，那么，如果你能想辦法滿足他們的需求，讓他們在今后五年里每年多花2美元(這還是負擔得起的)，寶潔的業務就能實現飛速增長。
寶潔巴西公司(P&G Brazil)早就采用了這種做法。10年前，寶潔的業務瀕臨絕境；員工甚至擔心公司會倒閉。人口增長速度最快的群體是低收入消費者，但寶潔的全球高端產品并不適合他們。堅守公司使命和價值觀的本地團隊覺得，他們沒能改善當地人的生活，因為一些家庭不是在使用廉價的劣質產品，就是干脆什么都不用。例如，他 們仍然用手洗尿布，這種繁重而單調的勞動讓一些家庭成員沒法出去工作。于是，團隊成員和這些家庭一起生活，仔細分析寶潔的每道流程，進而開發出一些他們稱之為“basico”(在葡萄牙語中是“基本”的意思)的創新型產品。團隊成員認為，他們不只是在為公司創造利潤，也是在造福于世界。正是這種強烈的使命感，推動各個職能部門之間以及公司和客戶之間實現了空前緊密的合作，而對于客戶來說，這種興奮感也讓他們沉醉不已。以下經驗值得所有人借鑒：
1、鼓勵員工不僅用腦思考，還要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘參加一個開發節能技術的項目，她說，原本她是來做“雇 傭兵” 的，除了拿酬金以外，別的問題一概不關心，但聽到其他團隊成員談起改變世界的夢想以后，她發現自己改變初衷，成了寶潔價值觀的忠實信徒。有了價值觀的激勵，大家就會付出更多關愛，工作起來也更加努力。
2、在績效評估中再加上一個“潛在影響”的指標。在評估時，不要只看員工的績效與去年相比是進步了還是退步了，是超過還是落后于同僚，還要看看他具備多大的潛力。哪些受眾和客戶還沒有接觸到?哪些問題還未解決?哪些需求還沒得到滿足?發現尚未挖掘的潛力，就可以激勵員工的雄心壯志。
3、如果公司使命和商業利益發生沖突，就想辦法另辟蹊徑。比如說，由于凈水劑并未給寶潔帶來豐厚利潤，公司在這一市場陷入了進退兩難的境地，最后，它通過與政府和非政府組織合作，建立了一個非營利性機構，從而保全了這個項目。在此過程中，公司價值觀非但未遭到削弱，反而獲得了升華。
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