摘自：唐東方　著：《戰略對決》，中國經濟出版社

【本文摘要】

何享健在1980年開始生產電風扇，進入家電行業的時候，可能作夢也沒有想到，30年后他和他的團隊竟然打造了一個營業收入超千億的“美的帝國”。數據顯示，2010年，美的實現營業收入1150億元，成為繼海爾之后，第二個進入千億俱樂部的家電企業，離海爾2010年營業收入1357億元只有一步之遙。

美的實現1000億營業收入，共花了3個10年。美的的第一個10年，即1980年到1990年，從剛起步做到營業收入過億；美的的第二個10年，即1991年到2000年，營業收入從1億攀升至100億；美的的第三個10年，即2001年到2010年，營業收入從100億增長到1000億。

作為一個家電企業，美的為什么能長期保持快速的增長，其快速增長的背后有什么奧秘？我們不妨來了解一下美的的多元化戰略。
 

一、美的發展階段

美的從1980年進入家電行業成立至今，共經歷了30年。從美的的整個發展歷史來看，經歷了三個發展階段：第一個階段是制冷行業發展階段；第二個階段是相關多元化發展階段；第三個階段是規模化、多元化發展階段。

1.制冷行業發展階段（1968年－1993年）

1968年，何享健帶領23名街道居民在北滘集資創業，成立“北滘街辦塑料生產組”（創業的美的），主要生產塑料瓶蓋等小型塑料用品。

1973年至1979年，生產組先后生產經營生產藥用玻璃瓶（管）、皮球、汽車掛車剎車閥、汽車橡膠配件等產品。

改革開放之前的生產組，是社會主義計劃經濟的產物，還不是真正意義上的企業，企業的生產經營基本服從于地方政府的行政指令。

1980年，生產組更名為“順德縣北滘公社電器廠”，為當時非常有影響的大型國有企業——廣州第二電器廠（遠東電風扇廠）生產電風扇零部件。借此契機，美的開始向家電業轉移，并自行研究、試制電風扇。

1980年11月，美的第一臺40厘米金屬臺扇誕生，定名為“明珠”，標志著美的正式涉足家電制造業。

1981年3月，美的正式決定使用“美的”商標，并隨后注冊；11月工廠更名為“順德縣美的電風扇廠”。當年年產電風扇13167臺，總產值328.4萬元，利潤41.8萬元，員工251人。

1984年，美的擴大廠房規模，廠房面積達2萬平方米。

1984年，美的開始生產塑料轉頁扇，并于1987年生產出第一臺全塑料電風扇。

1981年至1985年是美的第一個高速發展的黃金時期，企業發展迅猛，引進先進生產線，生產工藝不斷成熟，產品受到了市場廣泛歡迎，美的品牌形成一定影響力，到1985年，實現產值3748.4萬元，利潤244.6萬元，職工人數657人。

1980年代中期，我國空調市場于開始緩慢啟動。美的隨著電風扇事業的逐步壯大，美的認為，在電風扇普及之后，未來將是空調將會取代電風扇，空調行業會有更好的發展空間。

1985年4月8日，美的成立空調設備廠，正式進入空調行業，開始了窗式空調機的組裝生產，成為國內最早生產空調的企業之一。

1986年，電風扇市場競爭日趨激烈，美的開始轉攻國外市場，轉頁扇出口香港。此后出口快速增長，逐步發展成為著名的外向型企業。

1988年，美的實現產值12382萬元，出口創匯達810萬美元。次年實現產值22400萬元，出口創匯1400萬美元。

1990年6月，美的電風扇廠榮獲“國家二級企業”稱號，企業實力名列全國鄉鎮企業第三位。

1990年6月，美的投資興建了占地面積28萬平方米、建筑面積達30萬平方米的美的工業城（現總部所在地），首期工程為年產20萬臺空調生產基地。

1991年，美的正式提出“做世界的美的”口號，堅持出口導向戰略。從1991年起，美的出口創匯連續8年位居中國家電行業第一名。

1992年，美的積極推行企業轉制，成立了廣東美的集團股份有限公司，逐步建立現代企業制度。

1992年11月，美的占地12萬平方米，總投資2.5億元、建筑面積超10萬平方米的美的工業城首期工程，年產20萬臺空調生產基地竣工投產，這是國內設備和技術最先進、生產規模最大的空調制造基地之一。

1993年，投資2.7億元的美的工業城二期擴建工程竣工。

1993年11月12日，美的成功在深圳交易所掛牌上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改造的上市公司。

從美的的早期發展階段來看，主要是圍繞是電風扇、空調來發展。這時的戰略主要表現如下幾個特征：

（1）生產電風扇，進入家電行業，隨后進入空調行業。

（2）建立“美的”品牌，注重品牌建設。

（3）堅持出口導向，擴大生產規模。

美的的早期發展無疑是非常成功，美的的戰略遠見使其在恰當的時間布局電風扇、空調產業，抓住了這兩個產業快速成長的機會。在90年代初家電行業競爭白熱化，家電行業大洗牌的時候，美的開辟了海外市場，迅速擴大規模，降低單位生產成本，最終在激烈的家電行業占有一席之地。

2.相關多元化發展階段（1994年－2002年）

我國空調市場于1980年代中期開始緩慢啟動，于1990年代初進入高速發展時期，年需求量迅速增加，主要消費者為社會團體和城鎮居民，1991年底的普及率為1%左右，而廣大農村地區受收入、供電等因素影響，尚無對空調的需求。由此可見，我國空調需求潛力巨大。但是，強勁的市場需求也帶動了國內空調行業的迅速成長，年生產能力急劇擴大，1992年底全國空調的生產能力已達300萬臺，出現供過于求之跡象。全國80余家主要生產企業，但任何一個廠家的規模最高不超過40-50萬臺，任何企業都沒有能力支配和操縱市場，造成國內市場競爭較為激烈和復雜。此外，國外名牌空調已在中國形成一定的市場和知名度，其款式、外觀、功能、質量優勢將對國內市場帶來較大沖擊，國內生產企業之間既要互相競爭，同時又要面臨與世界名牌產品之間的競爭。

美的的主導產品為空調和電風扇，其產值、銷售收入、出口創匯和利潤占公司的95%以上。產品結構較為單一，不利于分散和減少經營風險，在經營和發展上存在一定的結構性風險。針對這種風險，美的開始了相關多元化經營的探索，于1993年確立了“堅持以家電制造業為主、多元化發展”的相關多元化發展戰略。

1993年4月，與威靈(香港)有限公司合資興辦廣東美的電飯煲制造有限公司，進入電飯煲市場，進軍小家電領域。

1993年10月，美的與日本三洋合作，引進模糊邏輯電腦電飯煲項目，成立了美的電飯煲制造有限公司，生產高檔電飯煲。

1993年，美的還通過招募專業人士，設立機構等方式，為金融、房地產、證券業的拓展奠定基礎，基本形成業務運作體系。并利用電風扇廠舊廠區興建的“美的新村”，首期100套商品房，進軍房地產行業。

1994年7月，年產能力達50萬臺的電飯煲廠投產。全年生產高檔模糊邏輯電飯煲10萬臺，全部出口日本，創匯400萬美元。

1995年12月6日，美的與威靈（香港）有限公司合資經營的順德威靈電機制造有限公司微電機生產能力增加至180萬臺。

1997年，美的決定實行事業部制，進行了全面的組織變革，以產品為中心劃分成5個事業部。空調、電風扇先后成立事業部，隨后廚具、電機、壓縮機也相繼成立事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。事業部集研發、采購、生產、銷售、服務于一體，集團成為投資、監控和服務中心，形成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”內部授權模式。事業部制改革充分調動了每個事業部的積極性，更大挖掘了整個集團的潛力，促進了企業又一輪的高速增長。美的事業部改造標志著美的由以企業家為核心向由職業經理人團隊為核心的用人機制轉變。

1998年，美的提出“大市場、大網絡、大結構、細耕作”的策略，鞏固一級市場，加大二、三級市場和零售終端拓展力度。

1998年，美的提出“內涵提升，外延擴張”戰略，走出廣東，收購安徽蕪湖麗光空調廠，輸出管理，為美的挺進華東、輻射全國建立了一個重要的生產基地。同年，在重慶投資新建電風扇項目。

1998年，美的收購廣東萬家樂集團公司所持廣東東芝萬家樂制冷設備有限公司及廣東東芝萬家樂電機有限公司各40％的股權，進入空調壓縮機領域。成為全國唯一一家擁有空調核心部件——制冷心臟壓縮機生產能力的空調廠商。

1999年，美的在產品上進行了大規模的多元化擴張，先后上馬商用空調、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機、洗衣機等新產品項目，成功擴充產品線，并按照“要做就做前三名”的理念，迅速成長，為企業拓展更廣闊的發展空間。美的逐步從單個產品成為多個產品的家電品牌。

1999年9月，在經過兩年事業部的運行之后，美的對事業部制進行了調整和改進，將原電風扇事業部、電飯煲事業部和新投入的飲水機事業項目合并成立家庭電器事業部，隨后上馬微波爐項目，同時由于投資環境不理想，撤回了在重慶的投資項目。

2000年，全面實施管理層回購（MBO）計劃。實施MBO計劃后，上市公司粵美的中代表政府的第一股東——順德市美的控股有限公司將其所持粵美的法人股7243.0331萬股轉讓給代表公司管理層的順德市美托投資有限公司，轉讓股份占粵美的股本總額的14.94%。股份轉讓后，政府控股公司退居粵美的第三大法人股東；而美托投資公司成為第一大法人股東。這標志著政府淡出粵美的，經營者成為企業真正的主人。

2000年，在安徽蕪湖收購項目取得巨大成功后，進一步拓展蕪湖基地，隨后有物流、電機、控制器、廚具在蕪湖基地落戶。

2000年，美的大力推行國際化進程，在香港公司成功運行的基礎上，先后設立了美國公司、歐洲公司、日本株式會社、韓國辦事處。此后兩年，又分別設立加拿大辦事處、俄羅斯辦事處，大力拓展海外市場。

2001年，新項目商用空調MDV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產。

2001年10月，美的在微波爐業務迅速成長的基礎上，收購三洋磁控管工廠，進入微波爐核心部件——磁控管領域，推行前向一體化產業戰略。

2001年10月，以股份公司為主體，成立廣東美的企業集團，未上市產業由新組建的威尚公司管理，企業集團業務結構和管理結構日漸清晰。

2002年，成立冰箱公司。

2002年，全面推行戰略性結構調整，多層次、多方面加大信息化建設，對關鍵業務流程進行優化設計，逐步推行基礎管理評審制度，引進“作業成本管理”，將成本管理融入到經營和管理過程。

從1993年至2002年美的的發展歷程來看，美的選擇了“堅持以家電制造業為主、產品相關多元化發展”的相關多元化發展戰略。這個階段的主要戰略如下：

（1）進入多個家電產品，實行相關多元化戰略。

（2）進入家電產品核心部件，實行前向一體化戰略。

（3）引進消化技術，大力發展應用型技術。

（4）推行授權分權，進行事業部改造；進行股權改造，實行管理層收購。

美的的相關多元化取得非常巨大的成功，所進入的家電領域大部分都取得了較好的業績。公司營業收入從1992年的4.8億增長到2003年的175億，增長了35倍。

3.規模化、國際化發展階段（2003年以后）

從1990年代末，以長虹為首的家電企業家電企業舉起了價格屠刀，大幅度的降低家電產品零售價格，外資企業也先后加入價格戰，家電行業陷入了價格戰。家電產品價格戰不斷，部分原材料價格上漲，行業的市場競爭進一步加劇，使美的陷入低利潤怪圈。2002年，美的利潤陷入冰點，從2001年的2.63億元下降到1.55億元，凈利潤率僅為1.4%。

為應對嚴峻的外部環境，美的一方面加大了海外市場的拓展力度，另一方面也加強了對其它行業的探索，在堅持以家電產業為主的同時，進入了適度的多元化發展，力求培養多個支柱產業。

2002年以來，隨著中國汽車市場井噴式的發展，中國民間資本以前所未有的熱情進入汽車整車制造業。當時已進入或正準備進入汽車行業的家電企業有江蘇春蘭、寧波波導、河南新飛、寧波奧克斯、格林柯爾、夏新等數十家知名企業，他們之中有的已有車型問世，有的仍在積極籌劃之中。雖然目前汽車市場的競爭日趨激烈，但產品的平均利潤率仍在20%到30%左右，比家電行業的平均利潤率高出3倍以上。美的就是在這樣的一個環境下進入汽車行業。

2003年7月16日，美的集團與湖南省三湘客車集團有限公司簽訂并購意向書，同時生產啟動資金到位，湖南三湘客車開始逐步恢復正常生產。10月16日，美的集團與以湖南省交通廳為代表的股權方簽訂“湖南省三湘客車集團股份有限公司股權轉讓框架協議”，美的正式入主三湘客車。

2003年9月28日，美的集團與昆明高新技術開發區管委會簽訂了“云南美的汽車整合項目”，云南美的汽車產業控股有限公司在昆明高新區注冊成立。美的5年內將總投入20億元人民幣，對云南客車廠、云南客車改裝廠等企業進行改造，改建現代化生產線，塑造客車品牌。計劃建成整車銷售額超過50億元的“云南美的汽車工業城”。

美的收購了云南客車廠以及湖南三湘客車，并計劃在3-5年內成為國內領先的客車生產企業，標志了美的在家電行業之外的多元化探索。

2004年初，美的制定了《美的集團三年戰略滾動發展規劃》，確定了“美的今后將走多元化發展之路，整體上要從單一的家電制造企業發展成下轄4至5個產業集團、5至6家上市公司，并在不同行業擁有4至5個知名品綜合性、國際化制造企業集團。”而實現這個目標的主要途徑是并購。

2004年5月，美的與東芝開利簽署合作協議。按照合作協議，美的將以資產、東芝開利以現金，雙方共同對美的空調事業部進行重組，美的獲得重組后的控股權。

2004年6月，美的以低于2000萬元的價格收購美泰克國際投資有限公司，間接持有自己的腳榮事達·美泰克公司中50.5%的股權，控股榮事達·美泰克公司。

2004年11月，美的收購了華凌6.7億股股權，占總股權的42.4％，完成華凌并購。

美的在成功收購華凌和榮事達后，擁有了1100萬臺空調產能、200萬臺冰箱和200萬臺洗衣機的產能，美的一舉實現了從空調巨頭到冰箱、洗衣機等白電系巨子的轉變，產品線進一步延伸豐富，完成了美的制冷的戰略布局，打破了冰洗行業的原有格局。

2004年12月，美的成立美的地產發展集團，正式進軍房地產行業。并確定了將逐步走出順德地區、進入珠三角及其他國內二三線城市發展，力爭五年內發展成為跨區域的中型房地產開發企業集團。

2004年12月，美的撤銷威尚管理本部，將集團下設的管理平臺調整為日用家電集團、制冷家電集團、電機事業本部和房地產事業本部四大平臺。2007年，將四大管理平臺調整為日用家電集團、制冷家電集團、電機裝備集團和地產發展集團。

2005年4月，美的收購江蘇春花，使春花在吸塵器的產能技術優勢與美的在家電方面的渠道優勢完美結合，使并購后的新春花成為在國際上有一定影響力的吸塵器制造企業。

2005年底，美的制定《美的集團“十一五”戰略發展規劃》，描繪美的發展宏偉藍圖，確定了“力爭在2010年成為一個銷售收入突破1000億元、出口50億美元的世界級消費類電器制造企業集團，進入白色家電前五”的戰略目標。

2006年11月，美的電器推出了高層股權激勵，授予5000萬份股票期權，分5年實現激勵。

2007年1月，美的投資2500多萬美元的第一個海外基地在越南建成投產，主要生產電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電產品。越南基地建成投產標志著美的國際化戰略邁出了重要的一步，它將成為美的在東盟的小家電制造基地和重要的戰略據點。

2007年11月，美的合肥冰箱工業園竣工。

2008年1月，美的將2008年定為“全球化年”，大力推進國際化戰略，確定推進四大海外基地：一是空調越南基地；二是日電集團的白俄羅斯基地；三是環境電器的泰國基地；四是與開利在巴西、越南河內的合作項目基地。通過國際化戰略，美的將由當前全球市場的OEM業務為主，轉向不斷加強自有品牌產品業務。

2008年4月，美的以16.8億元巨資收購小天鵝24.01%股權，成為小天鵝第一大股東。美的收購小天鵝后，在空調領域僅次于格力，冰箱和洗衣機則上升到第二，小家電則繼續維持第一，美的在家電行業的整體實力直逼海爾。

2008年8月，在整合小天鵝后，美的將小天鵝與榮事達進行全面整合，建立完善的洗衣機產業鏈為做強做大冰洗產業搭建新的平臺。

2008年年底，美的三湘客車全面停產。

2009年初，成立中國營銷總部及國際事業部。

2009年7月，美的以6000萬元將三湘客車轉讓于美的，并宣布美將退出汽車業，未來將專注家電主業。這標志著美的汽車產業發展戰略正式失敗。

2010年3月20日，美的邯鄲工業園正式奠基，空調產業布局已初現規模。

2010年，美的國際化取得了快速發展，空調、冰箱和洗衣機三大主營業務完成東盟地區布局，在巴西、印度和俄羅斯等開始投資生產基地。

2010年10月，美的當年銷售額達1000億元，實現了“十一五”戰略規劃目標。

2010年11月，美的制定“十二五”戰略規劃。規劃明確表示，到2015年美的集團將“再造一個美的”，實現銷售收入超2000億元，進入全球白電前三強，進入世界500強。

從2003年后美的發展歷程來看，美的選擇了在家電領域相關多元化基礎上的規模化、國際化，同時并進行了汽車行業發展的探索。這個階段的主要戰略如下：

（1）實行家電產品規模化擴張，并購其它互補家電企業。

（2）進入汽車、房地產，探索產業多元化。

（3）推行國際化，進行國際化擴張。

這個階段美的規模化戰略取得非常巨大的成功，幾起并購事件使美的迅速成為家電行業多多個領域的領先企業；美的國際化戰略還正處于起步階段，為美的開創了一個新的發展點；美的在房地產領域的多元化探索是比較成功了，已經走出珠三角走向全國部分城市市場，但在汽車行業的多元化探索已經失敗。從整體上看，雖然美的在汽車行業探索失敗，但這只是在戰略探索中必要的成本，這并不能掩蓋美的整體上的成功，這個階段美的銷售收入由2003年的175億元增長到2010年的1150億元，7年時間接近7倍的快速發展。