如今的職場流傳著這么一句話“把女人當男人用，男人當牲口用?！鄙习嘧迕刻於几械教?、太累。公

司員工總是加班加點。老總也不輕松，每天總是日理萬機，管理人員事務纏身……中國人為什么這么忙呢？
    效率低是個大問題
    中國人為什么這么忙呢？TCL收購法國湯姆遜后，發現法國人根本不加班，下班后手機關機都找不到人

，上班時間則準時上班。TCL的中國管理人員很不理解，因為他們已經習慣了24小時開機，習慣了半夜被人

從夢中叫醒。難道只有我們才具有勤勞的優良傳統？
    效率低最重要的原因就是不按流程做事。流程是規范做事的程序，流程中每一個環節都有規范，按規范

做事才可能提高效率。
    效率問題對個人而言可能是一個小問題，但對集體來說就是個大問題。
    劉永行驚詫于韓國人的效率
    希望集團董事長劉永行有一次訪問韓國，參觀了一家面粉企業。這家面粉企業每天處理小麥1500噸，卻

只有66名雇員，這令劉永行驚嘆不已。在中國，相同規模的企業，日生產能力一般只有幾百噸，員工卻多達

上百人。希望集團的效率高于國內同行業標準，日生產能力250噸的工廠，也有七八十名員工，日生產能力

僅有韓國工廠的1／6。韓國工廠的人均效率大概是中國同行業工廠人均效率的10倍。
    有的中國工廠，設備比韓國工廠還要先進，一個韓國人的效率怎么會是一個中國人的10倍呢？劉永行琢

磨了幾個晚上，終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關系，一個韓國人的效率是一個中

國人的1.2倍，10個韓國人就相當于12個中國人的效率。按照劉永行的理解，效率是乘積關系，一個韓國人

的效率是一個中國人的1.2倍，10個人的效率大約是6.20倍，20個人大約是38倍！
    雖然中韓企業的人均效率差距事實上沒這么大，但這個解釋還是有一定合理性的。流水線上，一個環節

效率低下，就會耽誤下一個環節，一環扣一環，最后的效率自然低下。效率低下，只好通過增加工作時間來

彌補
    很多人都知道細節很重要，流程很重要，因為細節就在流程中。但是重視細節和流程，并不是根本，根

本的原因在于流程中細節設計不合理會導致流程效率的嚴重降低，我們管理細節與流程的目的就是同樣達成

管理目標的前提下提高效率。

    在流程管理過程中，有一個木桶法則：木桶法則就是說木桶能裝多少水是由最短的那塊板決定的。在流

程中，流程的效率是由最慢的環節決定的，最慢的環節稱作瓶頸。

    在銀行信貸業務、生產排程、IT服務故障受理等等做事的流程中，哪個環節可能成為瓶頸呢？要提高流

程的效率，就要給瓶頸減壓，把瓶頸地方的工作減少。減少的辦法之一就是要在關鍵環節提高自動化處理的

機制減少主觀決策。另外還可以采用設立監管指標的方式將事情分級別去處理，高手只關注那些難以解決的

問題，其他的按規定辦，下面的人完全可以承擔。

    流程優化是有非常多的技巧，不管怎樣，都需要流程先能有執行力，只有流程執行了才能通過數據分析

、檢查知道流程的瓶頸在哪里，哪些地方可以通過自動化手段去提高效率。采用比較成熟的執行力工具慢慢

成為必要的選擇。
    應用案例：

    1、某銀行信貸處理過程中，根據一個關聯大企業那里獲得了某一借款人的應收賬款信息，并三方簽訂

協議，保障應收賬款為逾期未還款時為第一還款來源，這樣的模式建立起來后，批量為相關借款人授信，大

大提高了貸款的效率，幫助小型企業融資發展企業。

    2、某銀行科技部門為提升IT故障受理的效率，設定了服務臺崗位和首次解決率的指標，激勵接到報障

電話的服務臺同事積極主動的第一時間解決故障，并提高客戶滿意度，培訓和充分的知識參考幫助了服務臺

提升首次解決率指標，在提高效率的基礎上同時降低了服務成本。