盡管核心創業者在創業過程中的作用很突出，媒體報道也經常突出個人作用，但團隊創業還是比較普遍的。創業是在資源高度約束下對機會的追尋與開發，組建創業團隊本身就是資源整合的過程。因此，創業團隊組建及其動態演化是創業研究關注的重要課題，《管理學家》雜志推出“中國企業創始人分手調查”項目很有意義。

　　創業團隊在組建時一般要考慮兩個基本問題：互補性和沖突。關于互補性，一個基本的原則是在理念、價值觀等方面要高度相似，即所謂的志同道合，這一點“萬通六君子”做得不錯，這也是該團隊能夠維持的重要原因。在突出志同道合的基礎上還要考慮在技能、經歷、經驗等方面要體現互補，要有差異性，這樣才有助于創新，才能做到資源整合。從案例信息看，“萬通六君子”在這方面似乎體現得不夠好，更多的還是相似性。這也是團隊在運行中盡管總能夠克制情感性的沖突（論人不論事的沖突），但并不意味著情感性沖突不存在，怨言和投票表決等就已經說明這一點。從案例信息看，“萬通六君子”似乎缺乏富有建設性的認知性沖突（簡單地說是論事不論人的沖突），這顯然與創業團隊組建更多地突出了相似性有關。

　　當然，上述問題的存在也是客觀的，甚至帶有必然性。因為創業具有顯著的不確定性，需要承擔風險，團隊組建偏重相似性也是正常的。這就需要在運行中予以彌補，即對創業團隊進行合理的調整，這是很難的工作，而在實踐中則需要創業者特別注意。美國企業家老洛克菲勒有句名言：“建立在商業基礎上的友誼永遠比建立在友誼基礎上的商業更重要。”由于我國的傳統文化的影響，我們更多的是注意友誼，萬通采取“梁山泊模式”的“座有序，利無別”就很典型。在創業階段，因為不確定性等因素，創業團隊往往習慣于用道義凝聚成員，但這缺乏持續性，也不穩定，最后還是需要依靠商業規則和制度的力量來妥善地解決。

　　團隊是當今時代倍受推崇的名詞。與群體相比，優秀的團隊其成員是互補的，缺了誰都不行，因此更具有戰斗力；一般的群體，其成員往往是互替的，離開誰也都無傷大局。但團隊畢竟不能等同于組織，企業和事業的發展歸根結底還要靠組織的力量，需要培育出組織能力。也就是說創業者要把創業團隊引導發展成組織，在組織的框架中仍然可以允許甚至有必要發揮團隊的力量。為此需要構建必要的管理機制，盡管可以不太成熟和規范。對此，萬通的創業者們似乎做得并不夠。

　　對萬通六君子分手的方式而言，“江湖方式進入，商人方式退出”是非常好的概括，但其中江湖方式是如何向商人方式轉化的，估計絕不會僅僅因為關鍵人物張欣的加入和聽幾次理論講解那么簡單。