小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑒、后世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起。

所謂大企業病，是指企業發展到一定規模之后，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業病的癥狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的“肥胖癥”；職責不清、決策復雜、行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協調困難的“失調癥”；安于現狀、墨守成規的“思想僵化癥”。

   彭小東導師認為：人員冗雜，管理過度，流程繁瑣，好高騖遠。這些問題往往是所謂大公司才會有的“病”，如果是一個小公司患了這“病”，離關門也就不遠了

一、不賺錢的員工太多

    企業經營的核心目的就是為了獲取效益，尤其是中小公司。如果一個企業始終是不盈利，甚至虧損，那就與公司成立的初衷偏離了。企業崗位人員配置比例是是事關企業盈利與否的重要方面，為此受到企業普遍重視。對于小公司而言更為重要。因各個企業之間的規模大小不同，具體的業務存在差異，企業內崗位職能專業性的范圍劃分不同，企業人員素質構成情況不同，以及各個企業內部管理水平的不同，必然導致各個企業的崗位人員配置比例應視自己的實際情況而定。

  對于小公司而言，可簡單的將公司員工分成兩大類：直接創造效益的員工和間接創造效益的員工，亦可稱為創收性與開支性員工。

   直接創造效益的創收性員工，主要是指營銷人員或直接面向市場的項目執行人。簡單說就是直接接觸市場，面向客戶的員工。稍微大一點的公司可以指部門，如銷售部、營銷店面等，一些高科技公司的研發部門和研發人員也屬于此類員工。

  間接創造效益的開支性員工主要是指企業的管理和后勤人員，包括行政、人事、財務、后勤等。這部分還可以分為兩部分，一部分是偏重于直接管理營銷人員或項目執行人的管理人員，一部分則是偏重于維系企業平臺運行和后勤人員，但這部分人都屬于非直接創造效益部分，屬于成本開支的部分。

   每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是小公司必須保證直接創造效益的創收性員工比例要高于開支性的員工。否則，小公司的盈利水平就要下降，或長時間處在十分微利的狀態中，甚至陷于虧損的狀態之中而不能自拔。

   問題是很多小公司，往往在不經意間，就發現自己公司里面，開支性的員工越來越多，而創收性的員工越來越少。直至出現領導比員工多的管理倒掛現象！

出現此種病癥時，患病的企業會出現下列現象：

   每個開支性部門或員工的作用都顯得很大，都會強調自己的重要性。企業老總還會感覺少了任何這些開支性部門或員工，公司就不像公司了；創收性的部門和員工反而成為是可以替代的、是企業受批評最多的，甚至成為裁員的重災區；公司貌似員工很多，尤其是有官銜的員工很多，但遇上市場的機遇，盈利的項目時，甚至是創收性員工崗位需要臨時頂替時，結果是能勝任的員工少得可憐，甚至沒有。

    診斷：癥狀嚴重。企業不是發展不發展的問題，而是生存問題。建議，立即調整結構，增加創收性員工的比例，重視創收性員工的作用，提高創收性員工的薪酬。

管理箴言：創收性員工是企業產生利潤的資本。

二、管理過度

    企業管理是對企業的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等一系列職能的總稱，其作用毋庸置疑。對于小公司而言，一定要結合自身實際，量體裁衣的實施有效管理。反之會出現什么癥狀呢？先看一些現象：

  創收性員工每天都在填寫各種報表，參加各種會議，使得他們沒有充分的時間、精力、心情去從事真正的創收性工作。每每月度、季度或年底，企業業績不好時。企業開會時，老總，開支性員工經常會“一針見血”指出，創收性員工素質不行，公司管理需要加強。于是繼續加大開會力度，繼續增加各種表格，繼續細化管理；

   企業會議室，老總辦公室利用率極高。市場人員、研發人員開例會，探討會、交流會；管理人員，后勤人員天天召開各種專題會，討論會，創收性員工、開支性員工一起召開老總訓話會，總結會，找問題會等等名目繁多的會議。總之，公司會給人這樣的感覺，大家幾乎天天在會議中，老總天天在講話中，企業陷于無休止的開會狀態。顯而易見，企業離市場，離客戶越來越遠了。更可悲的是，每每離開會議室，員工經常會說，又浪費了一上午（下午）時間，耽誤我的工作。

   綜觀許多小公司老總和主要領導層，要么是從國企大企業、外資企業出來的，要么是開公司之前學習了大量企業管理寶典，取了許多管理經。潛移默化使之在日常經營過程中，也是照搬大企業、外資企業的“管理運作模式”，整日在談論加強管理、管理出效益的理論，甚至希望大企業、外資企業的管理在自己現在企業得以重現，以體現自己過去的輝煌。最典型的表現是，一些小企業的老總，主要領導開會的講話內容就是不斷反復重溫自己過去的經歷和輝煌，提出的要求是讓自己的員工按國際化、標準化、龍頭企業的標準來管理經營現在的公司，而忘記了自己僅僅是一個小公司的實際。

  診斷：管理過度，外強中干，危險極大。建議：小企業，特別是剛開始起步的企業，首要問題是生存，穩定，然后才能考慮發展。因此要認清自己是誰，處在什么狀態，采用務實的，適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是照搬大企業的管理模式，甚至采用大企業都已經拋棄的管理模式。

  管理箴言：管理必須以經營為基礎，以經營為前提。管理過頭，比沒有管理更危險。

三、流于形式

 在現代市場競爭條件下，小公司至少應該做到，也是發揮優勢的是流程簡化避免時間和資源浪費在一些無謂的流程上，以期達到效益的最大化。小公司的特點是小，其優勢也是小，俗話說“船小調頭快”。這種對市場反應快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。

  難以理喻的是，很多小公司主動放棄自己“對市場反應快捷、響應及時”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不具優勢、最不應該做的繁瑣復雜的流程來應對市場，經營公司。往往此時，企業老總會美曰其名：正規化管理，這其實也是“病癥二”的延伸。

 彭小東導師曾在一家公司做過調研。這家公司總共不足20人，在一“省代經銷”的項目上：幾乎每周都在下發修訂最新的流程、制度、文件，并非常及時的召集員工開會學習、考核。結果是員工也不知道該如何執行那個流程，那個制度，那個文件了。背道而馳的是，明明在不斷修訂最新的流程、制度、文件，但是，每當“經銷”出現問題時，反而找不到明確的責任者。甚至有些員工反而能利用這些經常變化，出新的流程等，推卸自己責任。

  在流程繁瑣復雜的背后，其實是上面所講的“創收性與開支性員工比例嚴重失衡”病癥的具體體現：開支性員工（領導）太多，甚至是人浮于事。這些開支性的員工（領導）太多，他們必然要以擬制這樣那樣的規章制度，將簡單的流程變得復雜，以期達到體現、彰顯自己價值的目的。在流程繁瑣復雜的背后還能體現出老板的長官意識，處處親力親為而帶來的反復無常。

   診斷：形式至上，效率喪失。小公司應非常警惕這一現象。一旦小公司流程繁瑣復雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大優勢。公司員工，尤其是創收性員工的大部分時間、精力都將消耗在這繁瑣復雜的流程中，此時，公司收獲的是“作秀”，喪失的是市場和回報。

  建議：簡化流程，直面市場。必要的流程設置的目的是為創收性部門和員工開辟創收，盈利的捷徑，而不是為了監管、考核，更不能是為了體現開支性部門或個人的“價值”而“作秀”。

  管理箴言：快捷、高效率的執行是贏得市場的法寶。

四、多元化

   專業化和多元化發展是困擾企業發展的一個普遍問題。就小企業而言，其實就是專注于你熟悉的一項或者幾項業務發展，還是來者不懼，什么業務也敢承攬的問題。

小公司之所以稱為小公司，是因其實力弱，規模還很小，還不具備多項目，大面積開展業務的能力。但是，有相當一部分小公司被老總“遠大抱負”或“見錢眼開”的極端功利思維所驅使，往往是全然不顧或是忘記了自己的實力和能力，無論多大的業務也敢拍胸脯，和自己業務沾邊不沾邊的業務都敢承攬。

  諸如，在一些小的策劃、公關、會務類公司，無論你是什么級別，多大規模的策劃、公關、會務等項目，他們都會表現出一種近似“無知膽大”的做派，做出“超出你想象”的承諾。再如一些軟件研發類公司，全部人員相加也就是5、6人，就敢聲稱能做所有類型的軟件，無論是財務管理，還是人力資源管理；無論是商超管理，還是酒店管理；無論是化工企業生產，還是紡織企業生產、……只要是你能提出“需求”，他們都能“完成”。更有甚者，一些服務性小公司，諸如上面所舉例的小策劃，小研發公司，在為客戶服務的過程中，發現客戶的盈利水平較高，就以為“我們既然能為你策劃（如戰略，品牌服務等），既然能為你研發管理軟件等，我們做客戶領域的業務當然也不在話下”，于是，想當然的“殺入”“客戶”的業務之中。從與客戶的服務，合作關系轉化成競爭關系。

  上述情況在各個行業，各類小公司中都存在。小公司，大膽量、廣領域，什么都敢做，什么都能做。由于這些小公司由于無視自己的“小”，沒有聚焦自己的資源，沒有打造，形成自己的核心競爭力，結果是，廣挖坑，出力不少，效益不高。甚至是“黑瞎子掰玉米，掰一棒丟一棒，企業規模，企業效益原地打轉。由于沒有“深挖井”其發展結果可想而知。另一個“惡果”是，由于到處挖坑，致使公司業務寬泛，企業找不到發展方向，員工不知所措，員工跳槽率極高。

  診斷：小企業常見病，只挖坑，不打井；出力不少，效益低下。建議：對自己企業，對自己都要有清醒的認識，小公司應該有志向，有抱負，但是絕對不能把“挖坑”作為常態，作為自己有能力，有魄力的表現。要堅持做自己熟悉的，并堅持“挖井”，使企業逐漸形成自己的核心競爭力，使員工有清晰的方向感。

  管理箴言：一口井勝似十個坑，堅持做熟悉的業務，可以取得事半功倍的效果。

五、壓力過大

  美國著名女企業家瑪麗?凱?阿什曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認可與表揚。”能真誠表揚員工的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發他們潛在的才能。而在對小公司的管理咨詢中，經常可以發現，小公司的一些老總或高級管理層，喜歡給員工不斷地施加壓力，不斷地批評他們。即使是效益不錯時也習慣性的說，效益不理想，虧損了；在完成一項工作時，明明員工表現不錯，可是還是要批評大家，有時還會逐一分析大家的不足，給予批評。

    問及老總為何這樣做時，他們會說，要不斷給予員工壓力，給他們指出不足。員工只會從自己角度看問題，不會站在企業角度看問題。因此，經常給他們施壓，經常讓他們知道自己的不足，對企業，對個人都會有好處。問及員工時，員工會說，我們無論怎么做，老總就是哭窮，就是說企業不掙錢。無論我們多么努力，在老總或主管眼里就是不足+缺點。

員工流失嚴重，不求有功但求無過成為員工的座右銘。是患病企業的表現形式。

診斷：好的愿望結出了“惡”果。患病企業的老總或主管習慣將精力集中到那些不完美的地方，出錯的事情上，并且很自然地對出錯的人批評甚至加以懲罰。當然也有此類人，他們不習慣表揚別人，把對別人的表揚埋在心底，總是通過批評別人來“幫助別人成長”，其實這個想法和做法也是錯誤的，表揚與贊美比批評與懲罰帶給員工的益處更大。

   建議：在實施積極壓力的同時，多用表揚與贊美的這種“零成本激勵方式”鼓勵員工。

管理箴言：表揚與贊美可以塑造正確的行為，而批評只能懲罰錯誤的行為，并不能讓員工學會正確的做法。而且，由于懲罰是管理者施加的，處理不好會削弱員工對管理者的信任。管理者施壓的尺度掌握得好，員工接收到的壓力就是積極壓力，否則，就是消極壓力！....(未完待續，更多精彩盡在彭小東導師的現場精彩演講，彭小東導師：《不懂行銷力，如何當領導》，《一本書讀懂大數據營銷》等暢銷書作者，中國廣告傳媒培訓導師，全球華人總裁卓越行銷力導師，品牌競合力暨切割領導力藝術創始人兼總教練；中華傳媒行銷力學院院長（籌），中國民營企業大學校長（籌）；媒網，行銷力網創始人兼總顧問，中國廣告銷售神奇教練，中國傳媒營銷教父，曾有過個人一天簽訂三張廣告銷售合同，三個月完成全年銷售任務等成功廣告銷售，傳媒營銷經歷;現任香港行銷力（國際）控股集團，行銷力傳播董事長，中華廣告媒介行銷力研究院長等職；行銷力國際控股集團五大業務板塊：品牌管理，廣告傳媒，咨詢培訓，資源整合，資本運作！五大品牌全球運營中心：行銷力---行銷問題到此為止！媒---傳無疆，媒，達天下！核心競爭力---超越競爭對手的優勢能力！總裁智慧---智慧.智造.智力！競合力---競爭.合作.共贏！）