全球華人總裁卓越行銷力導師暨中國廣告媒介行銷培訓導師，品牌競合力創始人暨切割領導力創始人兼總教練彭小東導師指出今年是媒體融合推進的深化年。在這場重大而深刻的變革面前，各媒體千帆競渡，百舸爭流，在經歷了新媒體爆發期的不知所措，開始收起慌亂的陣腳，冷靜思考并尋找切實可行的轉型發展之路。
媒體融合沒有現成的成功案例可以模仿，即便放眼全世界，融合探索也沒有標準答案，因為涉及體制機制、各媒體集團的不同狀況。香港行銷力國際控股集團及其下屬的行銷力傳播和中華廣告媒介行銷力研究院最近幾年觀察國內媒體正在進行的種種融合報道探索，發現普遍存在著一些模糊認識也即一些誤區解讀。
一：融合傳播是報紙+網站、微博、微信、APP=？
目前國內大多數紙媒已形成報紙、網站、微博、微信、手機APP這樣的傳播矩陣了，但是否報紙加網站、微博、微信、APP就等于實現了融合傳播呢？未必！各媒體在傳播矩陣搭建時還有或多或少的問題存在，其中以下幾點是需要我們特別認真加以思考的：
1.新瓶要裝新酒主要在酒而不在于瓶。
把報紙內容平移到網站、微博、微信和APP上，是目前大多數媒體通行的做法。《赫芬頓郵報》的CEO亞麗安娜·赫芬頓針對這種“新酒裝舊瓶”的做法發表過評論。她說：“中國有些所謂的媒體轉型，只是單純地把發表在紙質報刊上的內容復制粘貼到新媒體上，我認為這是一個非常糟糕的做法。你需要明白的是，電腦、手機的閱讀體驗和紙質報刊截然不同，許多內容在電子屏幕上需要采取新的呈現方式。如果一家媒體擁有自己的在線平臺，他們應該為這個平臺專門生產內容，使其更適合網絡閱讀與傳播。”可喜的是，這一問題已被越來越多的傳統媒體意識到，開始嘗試針對不同載體和平臺進行內容編輯和創意，“新酒裝新瓶”。比如，新華社今年開發了一款游戲《2015政府工作報告知多少》，選取政府工作報告中的重點和亮點作為題目，吸引網民通過移動端參與互動。游戲發布2小時后，點擊量就突破1萬人次。
2.傳播形式不能陷入“新八股”。
翻閱、點擊國內媒體的網站、微博、微信、APP，你會發現一個現象，就是融合傳播形式同質化嚴重，幾乎已經落入一種“新八股”的套路：“一條文字新聞+一段視頻+一段音頻+一些圖片”，最多再有一些動漫和圖表。這樣的全媒體形式，目前是流行的，但受眾讀多了肯定會產生審美疲勞，況且，哪有一種藥治“百病”的呢？有的新聞受眾更想看現場，有的新聞受眾想了解背后的故事，有的新聞受眾想得到一些對自己有用的信息……記者編輯應該從受眾的需求出發，根據受眾對不同新聞的不同心理預期和閱讀習慣，進行個性化、創新性配置，以受眾得到良好的閱讀體驗為終極目標。這方面的探索，西方媒體有一些成功的經驗。如美國網站Vox.com制作的《你所應該知道的GDP》報道，通過11張卡片，以數據與視頻的新聞形態，將讀者關注的熱門話題分類，按讀者思考的邏輯順序組成卡片夾，引導讀者輕松地深入理解新聞。這11個卡片分別為：何為GDP?美國政府如何計算GDP?為何GDP只包含制成品？ GDP與GNP的區別是什么？ GDP與GDI的區別是什么？ GDP是否可以當作一項衡量國民幸福指數的指標？ GDP的合理增速為多少？ GDP的計算公式是否改變過？是否有更好的經濟測算方式？我還能從哪里獲取更多相關信息？探索層層遞進，讀者點擊問題標簽，就可以看到問題解答。如果有疑問，還可以留言與新聞編輯進一步討論。
3.介質之間要互融互通互動。
報紙、網站、微博、微信、APP各種載體都建全了，但由于組織構架相互獨立，介質之間各自為營，或者相互勾連不緊密，從而嚴重影響到媒體矩陣的影響力和傳播力。須知，傳統媒體的轉型不是簡單的加法，在報紙之外再建個自己的官方網站、微博、微信、客戶端，而要打破媒介之間的界限，注重各種傳播質介之間的互動、互融、互粉、互通，產生化學反應，形成“你中有我”“我中有你”的深度交融，最后達成“病毒式傳播”。彭小東導師早就說過，媒體融合不是“+互聯網”，而是“互聯網+”。作為傳統媒體，必須建立介質間互融互通的工作機制。比如，要在報紙版面上不遺余力地推薦官方網站、微博、微信、APP，在顯著位置印制二維碼等，方便讀者掃一掃然后導引到官方網站、微博、微信、客戶端上去；官方網站、微博、微信、APP上的原創內容，要在紙媒上進行深度的再一次挖掘，反哺報紙；把網站、微博、微信、APP上的粉絲需求，生成報紙內容，等等。
二：“內容為王”與“渠道為王”的糾結?
“內容為王”還是“渠道為王”？業內一直爭論不休。“內容為王”“渠道為王”在不同的媒體發展階段都沒有錯，但到了移動互聯網時代，我們要說“用戶為王”。我們糾結于內容策略還是渠道策略，不如關注受眾在哪里？受眾的需求是什么？在移動互聯網時代，傳統媒體最迫切需要面對的課題是：把最適當的內容提供給盡可能多的最需要這種“內容”的人。內容好，但那個目標受眾并不一定需要；渠道暢，但并不一定是那個目標受眾習慣的渠道。內容、渠道都必須是那個目標受眾最需要和匹配的，所以說“用戶為王”。那么，我們如何才能抓住用戶？彭小東導師認為，核心是要把我們的新聞產品作為核心的產業要素與市場進行對接。
1.新聞從業者要轉型為產品經理。市場上一個產品的競爭力有五大要素：內容、載體、規則、運營模式、技術創新，這五種因素至少要有三者的競合力才可以成就一個成功的媒體品牌。所以，媒體從業人員不再能靠單一的內容來打天下了，必須轉型成為產品經理，用做產品的態度去做內容，用運營社區的態度去運營用戶，用做流量的方法去做發行。一要拋開以記者為中心、憑自我的認知和感受設計產品的慣有思維，轉變為以用戶的需求和滿意度為中心。要以敏銳洞察力聆聽和理解用戶，了解他們還有哪些操心的事兒沒能解決。也就是說，用戶的“痛點”在哪里？如果你能釋緩這種“痛”，打中病靶，那么，你就抓住了用戶。二要琢磨用戶體驗的持續優化，不斷迭代，滿足他們日益增長的需求，將內容轉化為產品，將產品轉化為服務。三要打通整個產業鏈，以產品為中心，建立橫跨媒體和渠道的項目團隊，整合內容創新人員、技術研發、創新設計、數據分析、產品營銷等不同崗位的人員，一起工作，來最大限度滿足用戶需求。在杭州報業集團19樓產品部、技術部的墻壁上，張貼著幾句話：“凡是用戶一定會遇到的情形，必須精心設計，否則就是偷工減料；凡是用戶不可能遇到的情形，禁止設計，否則就是自欺欺人。”
2.新聞產品要具備互聯網基因。何謂互聯網基因？彭小東導師認為：就是源自硅谷的開放與交互、平等、互助、共享精神，它具有“平等文化、產品為王、模式創新”三個維度。以此為衡量標尺，就會發現近幾年來新聞產品從“無評論不新聞”到“無分享不新聞”再到“無圖片無視頻不新聞”，其實都沒離開這三個維度。網絡信息的消費過程是一個“信息減法”的過程，即如果一個產品能快速讓用戶找到需要的信息，那么就能粘住用戶。因此，在生產新聞產品時，一要精準把控目標用戶的“痛點”，這個“痛點”包括其最現實的需求、情感認同和價值取向；二要專注而簡單，注重用戶體驗，方便用戶獲取使用；三要連接分享，適合于信息互動；四要在某一方面做到極致，從而具備鮮明的個性。人民日報和三聯生活周刊一直穩居報紙和雜志移動傳播十強之首，就是因為他們研究了不同平臺的傳播特征和用戶心理，推出了重視用戶體驗和內容原創性的產品。
3.立足本地化、社區化、圈子化。2010年是微博元年，轉眼到2013年就被微信奪走了半壁江山。彭小東導師認為：微博的用戶度下降、微信用戶度上升就是一個啟發。微博是用戶弱關系的通道，微信是用戶強關系的通道，兩者的變化，其實說明了立足本地化、社區化、圈子化這樣的強關系建立O2O平臺，挖掘、拓展和服務用戶群體是有前景的。同樣，傳統媒體的官方微博微信普遍做不過自家的垂直化微博微信公眾號。垂直化小號更易獲得“風投”的青睞，正是因為相比于官微，垂直化小號建立的是更有針對性的強關系。本地化、社區化、圈子化是區域性傳統媒體的固有優勢，不僅可以組織線上，更有網絡媒體不具備的線下活動的優勢。所以，構建O2O平臺，拓展強關系服務，占有用戶、發展用戶、集聚用戶，應該成為區域性傳統媒體融合發展需要努力的方向。
三：建了“中央廚房”就可以融合傳播了？
在中央的倡導下，從去年起，各媒體集團都紛紛開始建立自己的“中央廚房”。考察各媒體的“中央廚房”，發現情況各異。一是執行力不同：“中央廚房”建設需要不小的投入，國家級或有實力的地方媒體建設“中央廚房”義無反顧，以期煥發采編活力；大多數地方媒體則由于缺乏資金支持而心有余力不足。二是形態不同：有的建立在集團層面；有的建立在某個報社層面；還有的建立在報社內某個部門。三是進展不同：有的初見成效，進入考核創新的磨合階段；有的成為擺設，稿件還是“各回各家，各找自媽”；有的建了，之后又拆了。綜合各媒體集團“中央廚房”建設的經驗和教訓，需注意以下三點：
1.不應以報紙為原點組織新聞生產。觀察各集團媒體“中央廚房”的建設，雖然有一些內容生產流程上的創新，但或多或少還是以報紙的生產流程為主線組織生產，是屬于改良型，而非改革型。比如：策劃會、組版會的時間和形式有了調整和改變，生產環節也嵌入了新媒體的流程，但報紙仍是一切的原點，微博微信等新媒體傳播的還是報紙上的內容。彭小東導師一語中的：“轉型已經不是改版，轉型應該比作‘轉世’；不是+互聯網，而是互聯網+。記者給報紙寫完稿子以后，再根據互聯網、移動互聯網的特點去改寫，上網站、發微博、微信、APP，這是‘+互聯網’思維，而不是質的突破。”傳統媒體要想真正轉型，惟有以更開放的方式，用自己的資源與別人的資源對接，找到價值的疊加，實現1+1大于2的協同效應，而不是仍以自我為中心，僅僅把互聯網當作延展自我價值的一個平臺和渠道。
2.內容生產從PGC變為PGC+ UGC。融合報道是一種新聞生產方式的變革。Web2.0時代之前是采編專業化生產(PGC)，之后是采編專業化生產內容(PGC)和用戶生成內容(UGC)共同生產的方式。尤其進入了移動互聯網時代，手機使UGC產生的內容越來越豐富、UGC的潛在生產者和用戶也越來越多，并形成了新的商業模式，用戶忠誠度又高，可以說UGC進入了快速增長期。一項數據表明：2006年美國UGC廣告收入僅為4.5億美元，2007年為10.4億美元，2011年猛增至43億美元。UGC已開啟一個新的媒體時代，傳統媒體只有擁抱UGC，才可能在融合之路上往前走。所以一要優化用戶體驗，調動用戶參與新聞生產和傳播的積極性。二要重視用戶生產內容的使用，善于以專業生產者的眼光發現網友自發式、群言式的討論話題，進行專業性梳理，在對新聞價值作出理性判斷后，在紙媒進行二度發酵，并再次引入新媒體。三是在眾聲喧嘩中提供更加開放而具有權威性的平臺，主動加強議程設置，圍繞公眾關心或者政府關注的議題展開，有效融合PGC和 UGC兩種方式。比如在今年的全國兩會報道中，新華社推出的“會場內外·兩會熱力榜——與代表委員隔空對話量IN議題”欄目，由網民“頂”出關注熱點、選出最期待回應的代表委員和專家學者，再通過平臺或記者的采訪，隔空連接網民與代表委員。這一欄目共推出網民“頂”出的焦點話題，如“隨遷子女就學”、“醫保異地漫游”、“互聯網+”、“反腐敗國家立法”；“董明珠”、“馬化騰”、“葛劍平”等代表委員被喊話7萬余次。據此，新華社又編發了《2015全國兩會熱點調查》。
3.不要把技術人員當成“沉默的大多數”。5月18日發布的《融合元年——中國媒體融合發展年度報告(2014)》中提到：“技術業務創新應用是驅動媒體轉型升級、引領媒體融合發展的關鍵力量。它重構了新聞傳播方式，提升了媒體用戶體驗；革新媒體內容生產模式，提升媒體生產效率。”技術引領媒體融合發展已形成共識，但實際情況遠遠沒有達到。一是幾乎沒有自己的技術人員。大多數的傳統媒體一般都只擁有幾名技術人員維護采編平臺，開發新的媒體產品一般需要購買別人開發的技術平臺，每次迭代都需要依賴對方的服務，溝通成本非常大。二是技術部被割裂。仍按照傳統報業的生產規律來規劃組織結構，新舊媒體實際上是割裂的，傳統的編輯部門仍是老大，新媒體部門只是傳統報業生產的跟班和附庸，新技術部門的工作不過是為傳統報業的生產和傳播做一些錦上添花的事情而已，不可能發揮重要甚至是主導作用。三是技術人員被孤立。融合報道的創新需要采編人員與技術人員碰撞。而傳統媒體里的新媒體一般都被當作試驗田，報社投入其中的往往是剛入職的年輕人或實習生，精干部隊仍留在傳統媒體圍繞紙媒生產而轉。技術人員無法與有采編經驗的、有創意的采編人員溝通碰撞，從而產生新的創意。要實現真正意義上的融合，必須高度認識技術人員的重要性，引進人才，并從組織架構上進行變革，圍繞產品核心配置人員，讓從事新舊媒體工作的人員水乳交融。“中央廚房”建設不能把技術人員當作“沉默的大多數”......(未完待續，更多精彩盡在彭小東導師的現場精彩演講，彭小東導師：《不懂行銷力，如何當領導》等暢銷書作者，中國廣告媒介行銷培訓導師，全球華人總裁卓越行銷力導師，品牌競合力暨切割領導力藝術創始人兼總教練；媒無界網，行銷力網創始人兼總顧問,先后成功服務于國內多個知名品牌，現任香港行銷力（國際）控股集團，行銷力傳播董事長，中華廣告媒介行銷力研究院院長等，行銷力國際控股集團五大業務板塊：品牌管理，廣告傳媒，咨詢培訓，資源整合，資本運作！五大品牌全球運營中心：行銷力---行銷問題到此為止！媒無界---傳無疆，媒無界，達天下！核心競爭力---超越競爭對手的優勢能力！總裁智慧---智慧.智造.智力！競合力---競爭.合作.共贏！）
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