邱柏森說執行：高層領導要分清實權與虛權

趕路：邱老師你好，我們公司從創業到現在已經14個年頭了，公司由當初我帶著大家從一線干起，從最開始的10幾個人已經發展到1300人，目前公司雖然是一個大的集團了，但是目前執行力的問題很突出，最大的特點就是我和幾個骨干高管一天忙的要死，經常還得到一線現場去，而結果自己很累，下面的人沒事干，且執行效率不高，請問有什么好的辦法解決？

邱柏森：趕路你好，非常高興收到你的問題，你提出的問題實際也是很多由小變大的民營企業普遍遇到的問題。這類問題最突出的特點就是以前管理的優勢逐漸變成了現在管理的弱勢。也就是說在企業指揮控制方面，老總們當初在企業小的時候都是實行直控指揮，總是自己到第一線去指揮調度。這種不辭勞苦，深入一線抓實事、抓問題的敬業精神，上下都很佩服。這是帶動企業發展的重要動力，也是企業的優勢之一。然而，問題是當公司還是個小單位的時候，領導完全可以每天在上班時，給上班的所有員工安排工作任務，也完全可以直接處理所發生的各種問題。由于領導的能力強、水平高，這個公司可以治理得井然有序，夜無積案。以前的企業也就是靠老總這種直控式的指揮抓起來的。而現在對于一個1300人的企業來說直控式的指揮便順理成章地由優勢轉向弱勢。高層領導倘若總是無視層級，不尊重層級，總是隨意越過下級，搞直控指揮，這就不再是敬業，而是“攬權”了。上級“攬權”與下級“越權”，平級“侵權”一樣，都會造成指揮和執行秩序的混亂。其結果，勢必造成“老總累得吐血，下級沒有權威，懶得管事”，執行力就成了大問題。

所以，作為高層領導一定要分清自己手中的實權與虛權，看似整個企業1300人都屬于你整個老總管理，可事實真是這樣嗎？這些都叫做“虛權”，你真正能夠管理也就是你身邊這幾個人，這才是你的“實權”。你也就是通過管理好你身邊的這些人，通過他們再去管理好整個企業。所以作為老總一定要做到“獨攬不包攬”，即大權要獨攬，小權要分散；“集權不極權”，即集中企業重大決策的決策權，而不能不受限制地任意使用權力，事無巨細都要經過自己；“放權不放任”，即重視企業的能級管理，針對不同層級給以相應的決策權，自主權，同時加強監督，防止下屬濫用權力或不作為；“大度不失度”，即有試錯機制，對于下屬的無心之失要寬容，要幫他們分擔過錯，但是對于原則性錯誤、有意識的令不行禁不止、有意而為之的錯誤則要嚴懲不貸。

相信如果你做好以下幾點，那么企業整體執行力的提升，都會收到很大改觀。