主題：小企業(yè)靠“英雄”，但是英雄成本與風險太高;

　　我該如何壯大呢?

　　案例:

　　1年前，我在一家溫州MK電纜公司做培訓時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來的;其他34個銷售人員創(chuàng)造出來的業(yè)績是16%，還有的業(yè)績是老客戶的維護產(chǎn)生了11%。

　　我馬上問了二句話：

　　“公司業(yè)務近75%掌握在2個銷售精英手中，您沒有感覺有風險嗎?”

　　“34位銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績不好，你該怎辦呢?”

　　那位老總頓時無語。

　　MK電纜公司——“銷售狀元”,我們是愛他還是恨他?

　　類似的問題外企又是怎么做的呢?在我們公司里，技術最好的不在技術部而在培訓中心;銷售業(yè)績最好的不一定是在銷售中心，而是在培訓中心;培訓總監(jiān)由總經(jīng)理兼任。每年年會就是培訓中心的選秀會，銷售業(yè)績前三名的會被培養(yǎng)成專、兼職講師，去教大家如何達成高業(yè)績;來自基層的優(yōu)秀技術員也會被培養(yǎng)成專、兼職講師，去教大家如何成功排除各類機器的疑難故障。

　　為什么這樣做呢?公司很清楚，當一位銷售人員在他的職業(yè)道路中由新兵成長為尖兵的時候，他的銷售生涯已經(jīng)到了頂峰了，下一步該怎么走?如果沒有新的平臺提供給他挑戰(zhàn)，要么會流失掉，要么會被競爭對手挖走。明智的選擇就是再給他創(chuàng)造一個新的挑戰(zhàn)、一個新的平臺!

　　于是，當你晉升為地區(qū)銷售經(jīng)理時就要提升自己的管理能力，當你成為大區(qū)經(jīng)理時就要學會如何管理銷售團隊，當你上升為分公司經(jīng)理時就要懂得如何經(jīng)營管理機構，當你坐上銷售中心老總的位置時移民和日本總部的位置在等你……。視乎你每征服一座山峰時，又有另一座更高、更險的山峰在期待你的挑戰(zhàn)。

　　那民企該怎么做呢?諸強華老師提三點建議供大家參考：

　　1. 股權激勵。

　　讓他成為小股東，學會種自己的田。這類人才要千方百計為己所用，如果流失到競爭對手則會對公司的經(jīng)營造成不小損失，老板您會很頭疼。將來可能的話，扶植成為自己的代理商也是不錯的選擇。畢竟他懂市場，擁有不錯的客戶資源，缺的是引路人和資金的支持。溫州很多企業(yè)都在做這方面的嘗試，并且成功案例也不少。

　　2003年的時候，杭州一客戶要增加2條生產(chǎn)流水線，我們公司和競爭對手兄弟公司成為候選供應商。幾番較量后，我發(fā)現(xiàn)兄弟公司代理商的一位銷售經(jīng)理在整個項目中有舉足輕重的影響力;通過詳細的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這位銷售經(jīng)理對公司(代理商)有不少的看法與抱怨，主要還是薪水與老板待人兩方面比較突出。于是，我就琢磨著如何讓這位銷售經(jīng)理在該項目競爭中“消失”?畢竟在多次的項目競爭中他都是我們的絆腳石，威脅不小。

　　軍統(tǒng)講，不為我所用必先誅之。咱沒那么心狠和這個膽量，但如果到我們公司來豈不是一樁美事?于是馬上向公司舉薦英才，可HR找了一大堆理由，最后還是通過我的上級還非常強烈的向他舉薦，不管哪家分公司、辦事處都行，只要不在浙江對咱都有利。沒多久，那位英才就到了我們北京分公司擔任銷售經(jīng)理，薪水待遇遠高于代理商。當然咯，那個項目在最關鍵時刻那位仁兄說了幾句話，客戶就站到了我們這邊。

　　2. 提拔為銷售經(jīng)理，管理自己團隊。

　　業(yè)績做的好，管理未必會做的好。直接讓他去管理團隊，培養(yǎng)下屬，可能會有抵觸。可以讓他參加一些銷售經(jīng)理任前培訓，比如我講的《怎樣成為優(yōu)秀的銷售經(jīng)理》課程。一方面可以讓他體會到公司對于自己的重視與賞識;另一方面讓他認識到銷售經(jīng)理的主要職責是讓你的下屬出單，團隊出業(yè)績，而不是自己去做單。

　　3. 針對團隊現(xiàn)狀，提出個性化輔導計劃。

　　銷售是有規(guī)律可循的，心態(tài)是可以激勵的，技巧是可以通過培訓提升的，經(jīng)驗是可以積累和向別人學習的，榜樣是可以從身邊找的。34位銷售人員所創(chuàng)造出來的業(yè)績只占總業(yè)績的16%?!這說明什么問題?說明他們都遇到了壁壘，一時難以跨越的壁壘。建議先深入做一次詳細的溝通探討，因為每個人的所遇到的情況都不一樣，要了解他們問題到底是出在哪里?其次，要進行一次心態(tài)和銷售技巧方面培訓，在整體上樹立一個標準和提升。最后，要針對培訓后各自還存在的問題進行單個輔導。按照教練技術的“先做做看，再說說看，后試試看”的思路;是心態(tài)問題的，了解是個人問題還是公司問題，并提供建議;是技巧問題的，了解和觀察是哪一個流程上出問題，提供必要的指導(有必要做陪同拜訪);是產(chǎn)品技術不夠了解的，請技術部門給予支持。

　　還有其它辦法和建議嗎?歡迎補上，共同交流、探討。