企業(yè)內(nèi)部的項目進度總是根據(jù)客戶內(nèi)部的采購流程來制定的，了解了客戶內(nèi)部的采購流程不僅能更好的控制企業(yè)的項目進度，而且可以根據(jù)客戶內(nèi)部的采購流程提前發(fā)現(xiàn)客戶可能會產(chǎn)生的需求，然后做出決定，不僅可以為項目的成功爭取更多的籌碼，而且提前想到客戶所需也會讓客戶得到更滿意的服務(wù)感受。
那么怎么了解客戶內(nèi)部的采購流程呢？下面我們以案例，來看一下一般客戶內(nèi)部流程產(chǎn)生的原因，以及客戶內(nèi)部的標準采購流程。
案例：網(wǎng)上招標節(jié)約成本
“把加強供應(yīng)鏈管理作為明年企業(yè)管理的主題工作內(nèi)容之一。” 海信集團董事長在年終的工作總結(jié)報告會議上提議。
而下面員工對這一結(jié)論也是議論紛紛，貶褒不一。 “國內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的價格戰(zhàn)驅(qū)動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應(yīng) 鏈 的 管 理 上 ， 并 且 收 到 較 好 的 成 效 ， 我 們 可 以 借 鑒 。”A經(jīng) 理 。
“供應(yīng)鏈管理中，建立了采購招標管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為。會讓客戶關(guān)系變得疏遠，不利于以后的長期合作。”X 經(jīng)理。 “連續(xù)兩年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，就對科龍原有的采購組織系統(tǒng)進行變革調(diào)整，取得很大的成功，所以董事長才決定進行企業(yè)管理改革的。”Y 經(jīng)理。
在經(jīng)過充分的準備后，海信進入了供應(yīng)鏈管理的全面運行，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)，交貨期，資信等方面得到海信認證通過后，都可以參與海信的采購競標活動。
采購工作組通知合格供應(yīng)商到海信集團上網(wǎng)競標，即每家供應(yīng)商的代表進入海信事先設(shè)定好的小房間用電腦把資料上傳，然后報價競標，所有供應(yīng)商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報價確認供應(yīng)商，僅此一項就在海信變革的第一年，降低采購成本幾千萬元。
2005 年 9 月，A 集團移動通訊有限公司也導(dǎo)入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300 萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。
案例分析：
隨著社會經(jīng)濟和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)的采購流程與標準也不斷地規(guī)范化和程序化。例如，海信的電子化采購流程給企業(yè)帶來成本的巨大削減，而海信的成功之舉也帶動越來越多的企業(yè)加入網(wǎng)上采購競標。
知名工業(yè)品營銷專家/職業(yè)培訓(xùn)師諸強華老師認為，面對越來越標準化的采購流程，銷售人員想在競爭中穩(wěn)居有利地位，牢牢抓住你的大客戶，就要對客戶的采購流程及變化給予足夠的關(guān)注，對客戶采購的流程了如指掌。而不了解客戶銷售流程盲目進行，只會讓項目陷入緊張困境。
營銷人員不了解客戶內(nèi)部銷售流程的弊端：
過于輕信客戶，把假話當真話，容易掉進“陷阱”。
信息獲得渠道單一，無法驗證信息真?zhèn)危追阜较蛐藻e誤。
缺乏對項目全局的思考，犯了“盲人摸象”的錯誤，鉆進牛角尖。沒有在內(nèi)部找到合適的教練，堵塞了信息來源，形成信息孤島。不能及時跟進客戶新的進展，容易陷入“信息孤島”。
知己知彼，百戰(zhàn)百勝。知道了客戶的采購流程，銷售人員才能“對癥下藥”，而市場發(fā)展的越來越成熟，客戶采購流程越來越標準化、規(guī)律化，也讓銷售人員能夠及時為客戶提供所需信息。
第一階段：發(fā)現(xiàn)問題，提出需求
一般公司都是有現(xiàn)成的供應(yīng)商，我們的機會點就在尋找目前客戶與現(xiàn)有供應(yīng)商合作中的不滿意或者問題，往往問題越大，我們的機會點就比較有優(yōu)勢。所以，在采購方的需求醞釀的階段，銷售方在這個階段介入明顯是最好的時機，畢竟“先入為主”，銷售方可以在這個階段影響到采購方的后來的“采購標準”。
第二階段：研究可行性，確定預(yù)算
了解目前項目的預(yù)算，確立項目立項的可能性，萬一項目的預(yù)算少了，一般都要通過老板來進一步申請，這時，往往與老板見面的可能性較大，有時項目經(jīng)辦人無法說服他自己的老板，有可能請你協(xié)同說服。
第三階段：項目立項，建立采購小組
緊接著，在客戶項目立項階段，銷售顧問應(yīng)當提供準確信息，培養(yǎng)內(nèi)部的 spy 立項，準備應(yīng)標。因此需要對內(nèi)部采購流程相當了解，如此才能建立項目采購的優(yōu)勢。
第四階段：建立采購標準
當客戶的采購部門開始收集信息和標書時，銷售顧問應(yīng)當在內(nèi)部確認招標范圍，主動了解技術(shù)表述的內(nèi)容，參與制定采購標準，目的是為了建立客戶關(guān)系，同時了解競爭對手以及客戶內(nèi)部的關(guān)系。
第五階段：招標，初步篩選
經(jīng)辦人通常是客戶內(nèi)部的采購經(jīng)理類的角色，他需要發(fā)布信息，收集信息，同時，初步篩選合格的供應(yīng)商，一般是從十家供應(yīng)商剩下三家等，為確定首選供應(yīng)商做鋪墊。
第六階段：確定首選供應(yīng)商
通過技術(shù)標與商務(wù)標的因素而確立篩選的標準，例如：價格、質(zhì)量、品質(zhì)、品牌、行業(yè)標準、職業(yè)化、關(guān)系等因素來選擇首選的供應(yīng)商。
第七階段：商務(wù)談判
最為采購方來說，確定供應(yīng)商后，要在談判中盡量壓低成本，并為企業(yè)爭取有利的付款方式降低風險。該項目后續(xù)實施如何很大程度上取決于合同條款上的具體規(guī)定，所以該過程是非常關(guān)鍵的，客戶可能專門組織談判小組，與首選供應(yīng)商來談具體的條款。
第八階段：簽約
商務(wù)具體條款雙方商定后，雙方法人簽署合同。開始進入具體的合作及售后服務(wù)階段，在該階段之前，可以說銷售方是很成功的，否則，對方也不會選擇和你合作。有人錯認為銷售活動到此結(jié)束了，其實還沒有，這只是個開始，如何將該客戶綁定為企業(yè)的忠實客戶，這就需要銷售方在實施及售后客戶關(guān)系維系方面下工夫了。
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