多年以來在對中國企業深入互動基礎上，據中國企業、尤其中小企業現狀，我們總結出一些相應的規律，以資共各方人士參考。 針對大多數企業現狀，欲在原基礎上有所突破，從咨詢的角度介入，需要找到切入點，或者說是突破口，也或者說是診斷的焦點所在，面對眾多的問題，哪個才是最關鍵的結構化KPI，然后再分一步、二步、三步的操作流程。 大家對市場營銷的理解和具體實操的效果又如何呢，營銷也是一個很大的范疇，營銷也需要根據企業所在的行業、產業，所處的發展階段，經營效益有所選擇，才會事半功倍，如何對營銷進行有針對性的階段選擇呢？這就是我們多年以來，市場化經營中的一些實戰經驗和大家分享。 實踐告訴我們，面對今天中國企業發展的現狀，經營的層次林林種種，企業的實際需求也是多視野、多角度、多格局的條件，對市場化的需求參差不齊，如何更好的滿足市場目標客戶需求呢，或者說從那一點有效介入，效益、效率更佳；我們總結出圍繞營銷的“下游和上游的營銷價值鏈模式”即； 精益利潤 銷售管理 市場營銷 價值鏈 商業模式 精益利潤 對于任何企業及中小型企業來講，經濟體制如何實現有效贏利，如何實現精益利潤管理，是十分重要的事情，那么要實現精益利潤管理應從哪些方面入手，對于我們大多數企業來講，需要更加注重那些方面的建設呢？ 這些年跟很多企業深入接觸的基礎上發現，企業與上、下游關系之間的不對等，是相當部分企業與上游或者下游缺乏談判條件的基礎，尤其是比較有品牌力的上游和下游企業，這在一定程度上要求企業需要建立自己的核心力，無論是技術優勢、還是品牌優勢、也或者說是建立自己的標準化模式，也或者通過無形力帶動企業由內而外的影響力。 導致企業贏利受挫的一個條件是，客戶的投訴現象，客戶的不滿意導致客戶的流逝，客戶的流逝導致企業盈利的損失，這又是什么因素造成的呢？ 相當部分企業采購和倉儲的不協調導致企業一方面是可存積壓，造成資本損失，一方面是戰略儲備的缺失，造成關鍵環節吊鏈子。 企業最好做到零庫存管理，由于生產型企業，在面對眾多供應商的時候，難免有極少數供應商由于種種因素不能按時交貨，這樣就會導致整個產品不能準時交貨，導致客戶的不滿，甚至客戶的丟失，這就要求對此種供應商一方面要多方協調，盡量穩固，一方面要做必要的戰略儲備，以防萬一，實際上只要計劃周詳，并不會占用太多的周轉資金，若有必要，最好向零庫存過度。 再則是企業的采購管理控制要加強，中國目前任何行業的采購管理灰色營銷很泛濫，這直接導致了采購成本增加，企業競爭力下降，這一定程度上降低了企業的盈利水平，這就要求企業加強采購控制，一方面加強監察力度，另一方面可以采取人員不定期的頻率變換，注重多重團隊管控制度，讓利益關系者不便積淀，同時積極倡導正向良性的環境，各方面激勵，薪酬和福利待遇優化，避免黑色交易的泛濫。 還有是如何避免企業內部的效率和時間成本的浪費，大多數企業由于缺乏中層骨干，導致經營執行不力的現象是十分嚴重的，尤其是中小型企業如何加大培訓力度，加強輔導機制早就提上了發展的議事日程。 大多數企業由于無法靈活運用各種工具，不能量體裁衣，不能舉一反三，生產企業無論是ISO9000還是JIT等量化操作工具，在企業引進后都睡大覺的現象十分嚴重，缺乏合適科學精簡的操作流程，在企業內部造成很大的浪費，直接導致成本的增加，效率的低下現象也是十分嚴重。 另有就是部門之間的協作不合作，缺乏團隊精神，也是很多企業存在的弊端，缺乏有效機制制約，遇到問題不愿承擔責任、互相推諉、扯皮的現象嚴重，導致企業盈利能力降低，也很普遍。 以上現象表示大多數企業一是缺乏應有的機制，骨干人才不作為，二是缺乏有效的信息共享，和有效的信息管理辦法等，企業要解決這些問題，需要從源頭上針對現代80、90當代人特點，建立有效的企業環境管理辦法，從源頭上因勢利導，改善經營狀況，實現企業的內部經營效益。 銷售管理 銷售管理是企業市場經營的聚焦點，直接帶來企業的績效和結果，每家企業都會做銷售，只是在銷售技能和大客戶管理方面我們作重分析。 高效率銷售離不開對銷售之道的解讀和遵循，需要找到目標市場和目標銷售人群的銷售規律，只有在大的人性環境平衡的基礎上才能更有效地成交，如何讓銷售變得更加自然，是我們需要重點解析的。 多年的實戰銷售經驗告知，要做好銷售首先還是要掌握銷售的理念，即；銷售最終成交是與人的成交，要與人成交就要了解和把握目標消費人群的心理，了解目標人群的需求，成功的銷售是在滿足主要目標客戶需求基礎上、綜合滿足客戶其他需求結果，這里實際上就叫做滿足客戶的附加價值，附加價值包括客戶的次要需求，客戶相關人群的交流和溝通，客戶的家人滿意程度，大量案例表明，大多數成交的案例多為相關環境因素的滿足致使自然成交的案例比比皆是，這在戰術上叫做以迂為直，直接不能達成目標，我就通過間接攻關來達成目的，這樣的案例也較多，這在一定程度上也叫做“明了人道；因此在一定程度上我們說銷售之道即為明確人道，人道就是投其所好，建立良好的人際關系，通過相應人性的滿足，達成市場化績效的增長”。 銷售管理在傳統意義上來講，大家常常理解為直接與人打交道，直接等同于推銷，時下所謂的大多數業主甚至不太講究方法，不太關注過程，老總告訴經理，什么時間我要業績就好，這個實際上錯誤理解了銷售的概念，銷售既要有明確的目標細分、也要有過程中的績效監管和輔導，現代高效率的銷售還要善于借力，借團隊的力，借組織的力，借公司形象的力，借上下游、同業及相關行業的力，尤其對于目標大客戶來講，要達到相應的效益和效率，雙方面整體形象和實質的配套更是理所當然。 對于大多數中小企業來講，我們所謂的務實走到了一定的狹隘的邊沿，忽略了人性的綜合需求，包括滿足客戶虛榮心，實力考察，核心力的了解等等，大多沒有根據中國人的特點、迎合中國人特征做銷售，沒有更多的借力，沒有通過更多的借勢實現銷售，中國人是非常講情感的民族，眾多的事實也說明，一旦引發熱潮，銷售就會水漲船高。 時下很多機構是就銷售談銷售，僅僅在銷售技能技巧上做功夫，實際上是頭痛醫頭、腳痛醫腳，對于企業整體的發展是隔靴抓癢，無法讓企業發展的績效增長持續發展，多半企業發展也會止于此，能夠建立由內而外找潛力的機構方可以在一定時間和空間中獨領風騷3、5年，現代發展要在銷售之道基礎上去找經營之道，方能長治久安。 銷售的市場維護工作也是穩定發展的前提，企業的發展就是通過銷售之道開發出客戶的基礎上，在穩定現在客戶基礎上，怎么樣進行客戶的量的擴張，若沒有客戶生源的增加，企業發展是帶有盲目和較高風險性的，是不盈利的，通常是很多企業為了先期占領市場所采用的一種策略，到達一定程度以后，精耕細作是所有經營良好企業的殊途同歸。 銷售管理的形象匹配和執行能力也很重要，尤其是對于大客戶來講，任何大客戶都希望與自己相匹配的供應商合作，這要求我們企業形象與對方相關條件下，我們銷售人員的匹配性也是十分重要的，包括我們專業性，綜合素質和職業修養，攻關和溝通、成交能力等等，需要通過嚴格的系統化培訓，磨練和考核，對于大多數企業來講建立系統化的訓練機制，和人員管控模式，是維持企業發展持續拓展必不可少的因素之一。 銷售管理的大客戶梯隊模式和資信管理也是非常重要的，對于大客戶的管理上，很多企業比較薄弱，尤其是大多數中小企業來講，銷售人員開發市場之初一方面得不到更多團隊的支持，基本上都是單兵作戰，另一方面是由于公司沒有介入相應的客戶維護，造成銷售人員流失帶走客戶的現象十分嚴重，或者一定程度上企業管理十分被動，企業轉換機制及改革措施總會投鼠忌器；既不利于企業階段性健康發展，又不利于客戶資源的穩固性；比較良性的客戶開發模式是，在必要的時候要建立團隊開發模式，即合適的時候除了銷售人員外，銷售經理與客戶的部門經理交流和交往，老總和老總之間形成緊密的關系，既維護了客情關系，又能夠很好團隊客戶開發攻關。 再則，客戶資信和賬款回收制度建立，市場化運作最好是現款現貨，這在中國目前的環境來講，要具備條件的，有核心力，有品牌，有某些優勢可能做得到，大多數企業都有賬期，關于資信方面要注重管理方式，一般較為科學辦法是，到賬時期一周前，應有客服人員短信及郵件等方式提醒客戶，到期或者過期未收到賬款，銷售人員與財務人員要催款，若十天內還未收回，銷售經理與對方部門經理要進行協調，以此類推，必要時老總出面與對方總經理進行協調，在一定時間內，比如說“一月內”還是未果，就要考慮通過法律手段來解決了，畢竟在商言商；此舉、萬不得已不出此下策為上，畢竟，中國的法律環境效率十分低下的，效果也不好。 市場營銷 市場營銷的經營水平決定今天企業的盈利水平，企業如何高效率的通過市場營銷經營來實現市場化的產出呢？市場營銷通常又指那些因素組合呢？ 營銷理念的融合；理念決定企業的經營水平，決定企業發展愿景和目標。 企業老總的理念決定企業經營的觀念，觀念決定思維方式；思維決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運；一個企業的經營水平往往取決于經營的理念，理念的超前往往能帶動經營的活躍、迎合趨勢，能夠正確理解資源的含義，能夠合理化運用和整合由內而外的“智能、技能和體能資源”能夠正確的解讀渠道資源，理解企業如何打造自己的核心力，如何通過價值觀形成共性文化，建立環境氛圍，怎么樣才能通過機制和自己的商業模式實現風險融資，如何有效整合資源，讓資源為我所用。 現代的競爭，一定程度上也是企業市場化的競爭，市場化就是對市場的理解，就是怎樣自我調節和適應、實現多方面的融合和優勢的突出，怎樣打擊競爭對手的基礎上，達成目標客戶群的親睞，然后實現績效和盈利最大化為目標值。 企業的市場化是組織全員的市場競爭意識提升，通過各種培訓和理念有效的傳達，實現企業人對市場競爭的理解和支持，一個企業的市場力，就是組織對市場經營和發展的基本認識和看法，以及身體力行的程度。 營銷工具的運用；營銷工具的運用，如何更好的實現營銷績效和利潤的產出呢？ 營銷的4P、4C、4R演變，到現代心理營銷、文化營銷、體驗營銷、品味營銷及感悟營銷階段，如何運用這些硬件工具和客戶感覺實效效果最大化呢？ 包括市場化的分析工具，什么7S也好，波士頓矩陣也好，還是“平衡計分卡”六西格瑪，等等，無非是一套公式而已，關鍵還在于如何靈活操作，舉一反三，還在于人的運用組合和解讀理解上面。 今天大多數企業市場化運作能力不高的因素有很多，舉個簡單例子就是，對“市場調研”這樣一個簡單而又必須的市場操作手法都不會者，不在少數，或者步驟十分低劣，其他方面就可想而知了。 如何有效通過營銷工具達成營銷效益的最大化，這需要企業領頭人實實在在的重視，并愿意走出比較傳統的運作方法，這在一定程度上要求企業善于通過專業的人做專業的事來解決此類問題。 營銷績效的產出；營銷的績效如何盤點，過程如何設置呢？我們需要解析的。 營銷的創新實際上是無窮無盡的，營銷的創新實際上就是組合和再組合，由內而外的組合，發掘和再發掘，這些舉措的關鍵點還在于一套流程的設置上，流程是關鍵，營銷流程的結果，我們通常叫做策劃。 策劃是在整合和組合基礎上產出的，成功的策劃須要推陳出新，需要有搜索的面和聚焦的點，就像“大跟小之間”大作眼于小，小襯托大，遠與近和近與遠，偉大等同于平凡，平凡映襯偉大，都是相對的。策劃的博和淵，都是在搜尋面的基礎上如何通過確定目標消費群的心理焦點、然后順應而為的過程而已，有巧妙的、也能夠迎合目標群體的某些認同，甚至深為互動過程的統稱“通常是很難想到，卻容易做到流程”。 營銷產出的成果是在消費者心中的認知，通常叫做“品牌”品牌的知名度、美譽度、和客戶的忠誠度是需要積累的，一般來講是企業中長期目標需要兼顧的； 對于大多數企業來講，如何通過營銷的面來實現短期盈利是重中之重的，如何通過營銷整合來實現企業整體形象的升級，如何通過現代網絡營銷實現銷售的成交，這里面有許多工作要做，需要設置一些流程，這就需要我們根據自身積累量身定做。 價值鏈管理 未來的競爭是價值鏈與價值鏈之間的競爭，企業如何在自己的鏈條中形成話語權呢？需要怎樣來建設自己的鏈主地位？如何發掘自身的核心優勢？對于企業來講擺上了議事日程。 我們舉幾個例子；世界上成功的企業都有自己的價值鏈，如；惠普、戴爾品牌，整個價值鏈的上下游企業多達2000-3000家左右，即；圍繞品牌的生產和加工、及配套產品、供應鏈產家的組合；這其中包括，原料商、物流、信息流和資金流的串聯；對于近年來高速發展的IT產業也是一樣，阿里巴巴BTOB模式鏈條、移動通訊配套生產鏈條等企業的整個鏈條，服務業的攜程模式等，一方面是上游整合，一方面是下游目標客戶群整合模式建立。 以權威技術整合的典型如“微軟、因特爾模式”以標準化整合的有“連鎖模式”餐飲如國際化的“麥當勞、肯德基”國內的“小肥羊、蒸功夫”服裝連鎖、日用品連鎖、建材連鎖可謂是鱗次櫛比，不一而足，走品牌發展之路是必然。 價值鏈整合與企業的中長期規劃密不可分，只有具備中長期發展的企業才會很好的規劃自己的供應鏈關系，供應鏈的關系需要建立相對穩定的合作模式，哪怕是“國美、蘇寧“類金融模式，也是相對機制和文化融合條件下形成的。 我們統計發現，企業發展的規模程度和企業與價值鏈關聯息息相關的，一般自主經營、市場化程度較弱的企業，我們用產值可以基本衡量企業的價值鏈程度，即；1-2千萬企業的原生態；4-5千萬相對穩定的部分供應鏈關系；8千萬-1.5億之間的相關供應商關系，都有很大的區分，否則企業的危機就會到來。 企業能夠通過自主包裝，通過建設自己的核心力、或者自己品牌地位及文化力形成鏈條中的鏈主地位、是價值鏈整合的第一步，在價值鏈整合過程中，選擇相關性比較近的供應企業更能夠達成中長期發展的目標，這在一定程度上也決定了供應鏈的競爭能力和實力，包括企業進一步發展過程中的資源深度共享及合作模式。 對價值鏈的整合，包括價值鏈發展潛力的深度挖掘，現代企業的實力，我們講是由內而外的，即；企業智能、技能的有效統籌；價值鏈的整合在一定程度上的經營效益也要看企業對整個價值鏈條的深入互動，能不能在文化上進行有效的延伸，在一定程度上體現了企業的鏈主地位，和經營實力，這樣更能夠形成價值鏈的競爭力，畢竟，未來的競爭將是價值鏈與價值鏈之間的競爭。 反觀，外資企業對價值鏈的整合經驗，包括餐飲的肯德基、廚房設備的伊萊克斯，西門子等這些企業會不定期的對自己的上下游進行有計劃的滲透和輔導，企業的高層是高瞻遠矚的。 目前。對于大多數中小企業來說，怎么有計劃、有步驟的緩和自身與價值鏈之間的關系，并有效益和步驟的發掘自身優勢是需要馬上做的事情，縱觀當今的西方企業經營現狀，是我們不久的未來的現實，哪怕，我們自己各行各業正在洗牌。 商業模式定制 誰建立了自己的游戲規則，誰在競爭中具備了話語權，誰說了算，有時候我們通常理解為，進入“藍海戰略”究竟商業模式的建設與藍海有什么的關系和關聯呢？建立具有自身特色的商業模式又需要具備什么樣的條件呢？ 之前，大家所熟悉的品類構建也好，藍海戰略也好，都是說避開紅海廝殺，去開拓一片藍海，進入新領域，就是這樣的概念，至于，若是競爭對手跟進應該怎么辦，自己又應該如何打造自己的商業模式，如何形成競爭的壁壘，就相對研究較為薄弱了。 所謂商業模式，是開拓一片藍海基礎上，建立具備自身獨特運營的模式，所謂的定制，實際上就是如何建立自己的門檻，建立屬于自身的不可復制性。 我們研究發現，任何一家企業，無論是世界五百強，還是國內的中小型企業，能夠脫穎而出的，都有自己的商業模式，而商業模式的競爭力恰恰就在于不可復制的部分，就好比“所謂連鎖經營，人人都可以將標準化，唯有麥當勞做的最好，我們很多模仿的企業知其形，不知其神，也是我們不能更成功的問題所在。 傳統的商業模式，如，海爾的OEC模式，即；日事日畢、日清日高；哇哈哈的渠道捆綁模式，華為的市場化狼性團隊模式，正泰的渠道供應模式，IT新貴們的成功更是與自己的商業模式建設息息相關，新浪、搜狐門戶網模式，百度、谷歌搜索競價模式，阿里巴巴的BTOB模式，騰訊QQ全局戰略模式等；酒店業的攜程模式，如家的商業酒店模式等，在此我們避開較傳統的企業不談，近年來獲得成功的無論是，如家酒店模式，還是分眾傳媒、合眾傳媒的電梯廣告模式，無不是找到新領域，然后建立自己的運營模式。 對于我們各行各業，各個不同的企業背景來講，如何建立自己的商業模式，擺上了議事日程，這兩年跟幾家中小企業咨詢中，如何建立其模式，有一些感受和體會與大家分享。 一家做化工的企業，經營十多年了，有自己的研發，有自己的生產，也有銷售（規模和效益在此不重點談）發現整個資產1-2億，涉足多個領域，包括電焊機，機械設備，新能源等，資源缺乏整合不僅僅表現在資源分散上，更體現在原始的粗加工形態上（問題點在于經營思路相應落后）缺乏現代理念有效整合上；這個企業我們只是在原基礎上進行資源集中，即；把原來的科技公司整合成一家集團公司，一下子就從原來的狀態中脫穎而出，原來相同規模企業數百家，整合后多個項目聯代的形象上升到相關區域市場的幾十家，甚至十強范圍，一下子提高了企業的競爭力，這是個比較普遍的現象。 另外一個案例是，為世界名牌表做配套加工的企業，受次貸危機的影響，看到無數企業瞬間倒閉的現實，決定建立自己品牌，鐘表企業無論是以雷達、浪琴、歐米茄為代表的外資品牌，還是國內以“飛亞達、羅西尼、海鷗”的市場品牌，以及仿冒瑞士品牌，低端，大街小巷的地攤貨，如何確定目標客戶群，對成熟的手表市場進行整合，就成了舉足輕重的一步，我們通過市場調研發現，現在年輕女孩子是一塊不錯的市場，因此，我們確定，以16-26歲之間女性為目標消費群，根據這類人群的特點，分成四大類；即；放蕩不羈族，藍色夢想族，我就喜歡族，乖乖女系列族，根據不同族群組合具有鮮明特征的品類，通過各種時尚媒體，目標消費群喜歡聚集的地域，整合形成傳播，并通過目標人群喜歡購物的商場和時尚購物專賣店等地方柜臺促銷模式，迅速產生影響，建立相應的模式，實現了相應加盟和連鎖商業模式。 當然，大多數中小企業從局部上迅速提升形象，通過有效的內外部操作流程比較容易做到，難點還在于打造內功上，招式好學，真正效益還要靠內功，就好比大家都在學習麥當勞，卻無法望其項背，原因在于你無法或者短期之內無法建立以標準文化為價值的共性價值觀，這點對于大多數企業來講還得有的放矢，結合自己的優勢積累畫、龍點睛，舉一反三才成。 中小型企業要脫離現在的困境，需要找到自己的無論是“價值優勢”文化優勢、標準優勢，品牌優勢，技術優勢還是別的，或者形象包裝，還是資源集中等舉措迅速轉換自身形象同時，無論短期、中期、還是長期，都要通過建立具有自身特點無形資源放大有形資源的實力，這恰恰是大多數中小企業最缺乏的，也是我們說的尋找商業模式，建立商業模式，塑造自己商業模式的核心力所在，凡事表面上模仿容易，得其真髓難，這也是為什么西方許多企業數百年來還存在、生動的寫照，建立屬于自己的商業模式。 我們通過多年來、中國企業現狀基礎上，對市場營銷的運用解讀，每家企業情景不同可以靈活選擇，既可以階段選擇確認，也可以同時進行。 通常運作的程序有“策略-途徑-目標-目的相應幾個步驟規劃，為了目的可以設定目標，為了目標，可以選擇途徑，為了途徑，可以制定策略；所有的分解和運用結果只有一個，那就是如何達到目的才是最重要的，也是我輩使命。