自然界任何生命體的進化，無不是在迎合自然的規律變遷基礎上進行和反進化的自身適應性周期博弈中繁衍生息的，適應世紀變化交替和地球本身結構調整所帶來地質和氣候變遷物種脫穎而出，不能迅速適應變遷者被自然所淘汰，這是自然界發展規律。 任何偉大的時代所孕育的偉大思想，產出偉大的成果，而經濟體制一樣，都是根據時代的發展趨勢而隨時需要調整的，在這樣的過程中，永遠與物種進化一樣，總會有一批跟不上節奏的被淘汰，物競天擇，強者生存的道理。 多年來與企業深入咨詢和培訓過程中，總免不了會涉及到對企業經營發展，體制革新和市場化轉化等方面的探討和解析，針對目前我們國情和大多數企業本身經營的特點的一些感受和體會，和大家做些分享。 對于大多數企業來講，并不是不知道企業的產品也好、品牌也罷，也還是企業本身隨著客戶的增多，區域的擴大，市場的占有，企業人員的增加，會逐漸從創業區進入快速發展期，也會由發展期進入成熟期，會進入衰退期，產品本身若不能緊跟時代脈搏，不能推陳出新就會被市場所淘汰，做得比較好的企業會不斷通過產品的創新，讓自己獲得發展和更大的市場占有，如吉列公司，每推出一款新產品都是領先的，市場剛接受一款，它又有更新的產出來進行市場的替代，品牌始終是超前的，始終在引領潮流。 西方業主對產品本身的看法與我們東方人的情節有所不同，產品也好，品牌也罷，不過就是一個載體，為了實現經濟利益增長的一種方式或者說一種手段而已。 我們東方人，尤其是中國人的情景是，產品、品牌是我的孩子，怎么能夠輕易放棄呢，所以經常是明明沒有優勢的產品，還是不放棄，大多數產品拖了發展的后腿，還是舍不得砍掉，結果就是極個別產品的盈利來支持大多數產品的虧損，經營上也搞得一片狼藉，這就是中國人的情節。 中國大多數的民營和中小企業也是一樣，老總也知道，明明那個人不能擔當子了，礙于情面、面子，也不采取措施，結果問題就在那里出來，內耗就開始了。 大家都知道，到一定時候需要變革，只有變才能迎合時代的發展，但是在某一些環節受到一些阻礙就又不能前進了，要嘛，剛開始就沒想好應該怎么做，要嘛就是沒有周密的計劃，要嘛就是思想準備不足，要嘛就是沒有決心，結果呢有一天，企業實在不堪重負了，生死邊沿了，這個時候只有改革了，就像一個人一樣，平時從來不做身體檢查，小病小痛能忍就忍，積勞成疾，實在不行了去檢查，腫瘤晚期，沒救了，開刀，太危險，開，有一線生機，不開就只有等死了，何必呢。 我們前面所講的，有情節的原因，就是面子，就是不注重或者沒所謂，大多數的家族式企業比較普遍，老公老婆，夫妻店，兄弟姊妹，兄弟朋友一起做，又做不到用賢不避親，用親不避賢，里面的觀念陳舊不轉換，外面的人才進不來，進來了留不住，留下來也比較難以做到人盡其才，人盡其用，原因很簡單，不平衡造成的。 世界上做得好的企業里面，有三分之二都是家族企業，家族企業本身經營模式沒有什么不好，關鍵是要客觀，稱職就稱職，不稱職就該能人上，自己應建立自己運作的游戲規則，該怎么做就怎么做，大家有個起碼的一視同仁，有發展的空間和平臺，作為創始人也好，作為股東也好，合適就當職，不合適自己就享受分紅就是了，應該培養建立有一種大局觀念在經營理念里面，企業要發展，不是情不情愿的問題，高不高興那樣做，而是必須那樣做，這就叫做規律。 作為企業領頭人、是企業經營的領航者，要求高瞻遠矚，審時度勢同時，也要善于內部的平衡管理，機制是企業發展的保障，人力資源的平衡兼顧，物質、精神和環境的協調，更要善于讓企業充滿危機感，始終讓組織機體進行在有效范圍的變革，這一點，大多數企業就應該像華為學習，作為老總的任正非總是在一些必要的時候向內外發出一些聲音，無論“華為的冬天”還是“我們的旗子還能夠打多遠”飽含憂患意識的條件就是推動企業的變革，無論是鼓勵一批老干部創業，還是以渠道合作模式讓一批人跟企業形成聯盟形式，這在一定程度上都推動了企業的發展，讓更有思想的人來擔擔子。 對大多數中小企業來說，倒不必大動作，但是根據企業的現狀，必要時候有些調整，是需要的，比如說內部的交叉崗位制，各個部門建立互動機制，各個部門的輔導機制加強，在一定程度上的崗位能上能下，工資能增能減，人才能進能出，都是必要的，就是經常內部搞一些小動作，讓企業各個崗位成員有危機感，有一定的壓力，人才是磨練出來的。 對企業發展來說都是有好處的。打個比方就像曾經有一種鹿，頻危動物，放到一個島上圈養，結果發現一個個不是臃腫，就是疾病纏身，科學家研究發現，因為沒有天敵的緣故，最后引進狼群，狼也吃不了幾只，結果，大家壓力有了，看見狼，就拼命奔跑，過一段時間發現，群鹿的精神面貌煥然一新，反倒充滿了生機了，所以，任何事物都離不開自然規律的制約。 在自然界中，人的偉大在于情感，人的負累也是情感，做企業建組織如果把情感放在頭上，就會亂套，這個我們需要向西方人學習，人家的法制和宗教文明是需要我們好好吸收的。 我們經常講的人本化管理，并不是大多數人理解的就像計劃經濟時代，國營企業，吃大鍋飯時代的所謂人際關系，那就是醬缸文化，文化的糟粕，錯誤理解了，什么叫做企業文化和以人為本，企業的以人為本是在經濟體制下，滿足創造的基礎上，進行人力資源的物質、精神和環境的平衡，滿足人力資源三要素的原則是以產出和創造價值為目的的，企業不是慈善機構，是要以效益為條件的。 企業的健康靈性發展還需要一個要素的平衡，就是企業中高層角色的定位，這對健康企業也有很高要求，就如我們經常講的市場大客戶談判一樣，誰扮演紅臉、黑臉和白臉的角色，大家都當好好先生，制度誰去執行呢，沒有制度就沒有規范，不管企業在那個階段。 這幾年，我們給有的企業咨詢發現，你要真正做到實戰，你有時候沒法單純就扮演一種角色“傳統的參謀者”。因為很多企業他需要去倡導執行，你去幫他帶頭，它沒有制度實際上就是沒有很好的監督機制，所以制度才沒法執行，怎么辦，你去擔當這種角色，所以，我們現在這個行業到了你要扮演多種角色的時代了，就是“參謀者、執行者和監督者角色，你的使命就是怎么幫助企業拿出效益呢。 總之，每家企業的背景和原始積累的不同，需要倡導的轉換和改善也是多種多樣，作為業主始終需要信守和保持就是，第一，要真正倡導和適應內外部的變化，建立包括市場化、機制和股權模式的變革，去實踐“唯一不變是變化”的諺語。 再者，企業是經濟體，以營利為目標值的，所有的活動，無論是，募捐也好，考慮員工感受也好，股權模式變革也好，都是為了更大的產出，只不過是考慮的短期、中期還是長期而已罷了。 最后，作為經濟體制，應該始終通過比較理性的方式去運營，避免沖動決策和感情用事，所以，不是說都可以做好老總的，如果發現自己或者有的人不勝任，大家理性面對，讓能干又合適干的人上，只要能夠保障發展，誰去做又有什么關系呢，當然，這個不是誰都可以做到的，所以任何時代的二八法則都存在，關鍵是我們要做哪一種而已，只要心安理得，覺得沒有遺憾，就沒有關系了，這是我們的一點建議吧.