標準、規范是更多來自西方管理文化的代名詞，多年以來的中學西漸，西學中庸，中西融合的大背景環境和土壤基礎上，我們對西方的吸收其中可以說最重要的一塊就是規范化管理模式，比較典型就是以“麥當勞和肯德基”為代表的復制文化、規范化管理，這在一定程度上造就了，我們的連鎖模式的產出。 近些年來，無論是中餐業的小肥羊還是真功夫，國美還是蘇寧電器，華潤還是天虹的快速發展的背后，也或是建材、服裝、珠寶還是首飾與人民生活息息相關的，無不是通過快速復制進行放大的，針對此種企業現象我們研究發現一些玄機，與大家分享。 復制，實際上是需要作出樣板市場的，需要量化的，需要簡單，需要可靠地流程支持，而成功企業的一套強大的流程，是需要包括精心設計在內的一套有效的傳承機制，而，這套機制是需要培養很多人按照所設計的方式去操作，就是按照指定的游戲規則辦事，心甘情愿的按照此游戲規則辦事，是衡量能否有效實施的關鍵。 麥當勞幾個漢堡包幾個薯條，可以在全世界范圍類賣到幾百個億美金，而我們中華飲食幾千年了，搞不出個名堂，為什么？太復雜了，我們的模糊文化造成的，一個公司、一家企業靠一個人兩個大廚支撐，廚子心情好，色香味俱全，廚子心頭有事，自然火候、鍋底拿捏不好，菜的質量就打折扣了。 制作原料上面也是千差萬別，鹽巴少許，生姜一些，辣椒一點，花椒些許，評估及操作，大師傅把握的好，味道就好，客人滿意，新手拿捏不住，客戶要罵娘。 背后支持的就是，我們中國人的為人處事之道，什么看看再說，不一定，差不多吧，就是模糊文化，對應的就是搞窩里斗，幾千年下來，我們自己把自己給搞垮了，權謀文化，醬缸文化，到處都是做爛好人的人，文化殘渣泛濫，這是我們的實際，做企業的組織是需要明白才能有的放矢。 講到規范化，我們就要向西方人學習，人家法制當前，法理情，不像我們什么都是情理法，情字當頭，結果是非常感性的民族，加之接受的教育相對較少，缺乏理性思維，在一定程度上讓我么吃了很多虧，什么事情一窩蜂的上，結果大多數人就上當了，還不知道所以然來。所以傳銷不適合在中國做就是這個道理，做培訓的老師，無論水平如何，只要把氛圍搞起來了，大家感覺還不錯，他覺得挺好，你問他學到了什么東西，不知道，不知道學到什么了，大多數人就是這樣，這是國情。 企業組織應如何因勢利導呢，觀念是比較難以改變的，觀念是可以引導的，企業無論是處在哪個階段，都應該建立符合自己體制的企業文化，這里的文化指如何讓價值觀通過制度落地這樣的過程，規范文化應是法制當前，要建立起法制文化，就是法制在企業是起主導作用的，這要求從老總本人開始的重視。 若企業從創業開始就注重這方面的建設，整個企業就會少走許多彎路，發展又會水到渠成，就像我們經常所說的，一個企業若能真正形成環環相扣的機制文化，每個環節都有相生相克的監督機制，制度形成企業保障的文化，只要有效兼顧企業的發展創新，企業就能很好的得到良性的發展，這是發展中企業一條發展的捷徑。 對于大多數企業來講，由于歷史的原因，造成了許多負面因果，尤其對于大多數中小型企業來講，企業從發展方向在內的，包括文化、制度，流程，績效和人力資源各方面都需要規范的條件下，就需要找到最重要的結構化KPI，進行逐個層級進行細分和量化，逐漸做到規范化管理，就可以把企業重新樹立起來，關鍵點，需要認清形勢，要有決心，當然也需要策略，對于許多企業既不能走得太快，也不能拖泥帶水，無論如何都需要堅持下來，開弓沒有回頭箭，這一點要切記。 規范化管理是一個長期經營的目標和過程，關鍵要做到與時俱進，唯一不變是變化，大多數中小型企業的發展瓶頸一定程度上是個人英雄主義或者經驗主義造成的，經驗到達一定程度將自然變成發展的障礙，企業主和許多高管層不自知比較多見。 大多數中小企業的問題還在于自身產權因素和自身對制度的破壞造成的，企業沒有明確的家族成員限制條例，這在一定程度上造成企業發展的困擾，所以有先見之明的業主避免親戚入企，其實不乏一種高明的舉措，在中國目前的條件下要做到相應客觀性、還是不容易的，另一方面是企業指導一經認可，需要包括老總本人在內的尊重，從自己開始進行規范，以身作則，企業體制才能建立起來；聯想之所以能夠成為一家卓越的企業，是因為從柳傳志本人開始，對制度的尊重，包括自己在內，無論是什么原因遲到會場都要進行處罰，罰站，這樣就沒有人敢為例了，制度就有了。 企業規范關鍵是需要打造配套的規范文化，這個叫軟性管理，或者叫做一個企業的無形管理，這是一切事物的源泉和靈魂，之所以許多企業沒有自己的機制，沒有規范化，缺的就是這個靈魂，生搬硬拽，就好比畫虎不成反類犬舉措一樣，所以，很多國內餐飲業仿麥當勞不成的根本原因在于，未得其精髓，也就不為怪了。 總之，規范化管理是企業發展長久之道，如何正確根據企業自身的實際情況進行解讀，對于實際操作就提出了很高的要求，無論方式種種，只要企業的當事人能夠認可或者相應程度上的認可，并能夠獲得令行的發展，就能夠輔助企業健康成長貢獻出力量來。