美的小家電渠道模式演進的啟示
小家電行業是中國家電的新興行業，曾因其市場巨大，利潤豐厚，門檻較低而涌入大量的生產企業，在這個過程中涌現出了一批優質的生產型和經銷商。然而事到如今，小家電行業競爭卻發生了根本性的變化：
1. 小家電企業：“兩極分化，大企業好上加好，小企業死中求活。”；
2. 小家電市場：“一二級市場過度競爭則營銷成本巨大，三四級市場開發不足且營運成本巨大”；
3. 小家電產品：“產品毛利較低且功能浮夸，價格支撐能力不足從而過度依賴新品”
4. 小家電渠道：“渠道成本高企，單店產量下降、經銷商都是老面孔，廠商博弈加劇”。
為什么被普遍家電藍海的小家電行業迅速變成了紅海，然而為什么美的集團能夠在紅海中所向披靡，在多個單項產品上能夠奪取全國乃至全球銷量第一的寶座？是規模的因素，還是品牌的拉力，是團隊的力量，還是經銷商的能力。我們想知道什么才是小家電行業營銷能力的本質？我們要了解怎樣才可以在行業中找到與自己發展匹配的模式？針對目前的變革，小家電企業應該如何落實自己的營銷戰略，是默默“潛伏”苦練內功，發育能力？還是打破現有營銷模式，進行突圍！
現在小家電營銷的核心問題不再是4P的簡單組合，而是要從戰略層面重新規劃營銷布局，用優勢+效益的眼光來審視自身營銷體系的模式與當今行業的變化是否匹配，戰略決定模式，模式決定優勢。未來衡量一個企業能否在競爭中勝出的關鍵要素在于，誰能構建更貼近行業競爭格局的模式，在這個模式上更有效率的配置資源，或者最大程度的占領市場。
我們將看到誰能最有效率的配置資源，誰就擁有市場上最大的話語權。下文將對小家電行業的渠道營銷模式轉變歷程進行剖析，發現未來小家電行業變化的趨勢，我們會發現所謂廠商博弈不過就是在兩種資源配置模式下相互對市場資源和市場話語權爭奪的結果，蘇寧、國美等企業的加入只是讓這個游戲多了一個玩法，而非導致渠道模式變革的根本，在這個回顧之后，我們又會回到營銷的源點，4P是要素，決定要素能否發揮作用的是企業資源與社會資源合作的形式，也就是我們常說的營銷模式，模式是根本。下文將通過小家電行業銷售模式的變化，不同特性產品對模式依存度的高低，不同企業背景對模式的影響，全面探討當前小家電競爭環境下的最有模式。
小家電行業市場模式的第一階段：大戶主導，散戶補充。
小家電行業發展初期，中國還是巨大的買方市場，渠道類型單一，終端覆蓋能力不足，原有的百貨渠道是產品分銷的主力渠道，經銷商大多為國有五交化公司、工貿公司、百貨公司等批零兼營的大戶，廠家的銷售人員數量稀少，不了解當地市場，必須要依托客戶渠道進行有效分銷，在這個階段中國小家電行業，乃至中國的家電行業都是同一個模式，那就是依托大戶進行銷售，對客戶的要求就是有完善的分銷渠道和充裕的資金，說穿了市場上就那么幾個客戶，拿下客戶就是拿下市場，誰和客戶關系鐵，誰就能最有效率的進行分銷，廠家對于市場無投入，無管控，無推廣，也沒有指標要求。
隨著市場經濟的發展，原有的百貨公司越來越不能滿足居民消費的需要，這個時候家電批發市場成為家電銷售的另一個主渠道，直到現在很多市場還在發揮著巨大的作用，我們現在能看到的一些優秀家電經銷商都是從批發市場的一個個攤位中成長起來的。這個時候，在原有國有體制的分銷系統中逐步分離出了部分代理權，但是仍然以二級商和散戶為主，他們的活躍極大地彌補了原有分銷體系的空白，不斷彌補和蠶食因大戶能力不足，意識不強，輻射范圍不夠原因所讓出的市場區域。由于增長的需要和客戶能力的不足，廠家開始逐步介入市場的管控當中，但這時的主要工作仍然是市場開拓，小家電企業之間沒有過激的摩擦，大多數企業都存在營銷重心過高，無法深入區域市場的問題，只有部分優秀的企業開始審視自身的渠道結構，注重開發區域市場，看到市場上的巨大空白，對規模的渴求導致這些企業開始重新梳理自身的客戶結構，這些企業就是我們能夠看到的美的、格蘭仕等明星企業。
可以說這個階段，是中國的民營小家電借計劃經濟體制雞生自己的蛋。
小家電行業市場模式的第二階段：群雄并起，終端為王。
在這個階段，原有的分銷體系徹底成為企業成長的障礙，大而無當，思路老化，將銷售人員不放在眼里，廠商博弈的過程中產生了大量的資源消耗，由于分銷渠道效率低下，大量的小家電企業沒有體征自身的客戶系統，止步于此，而小家電企業之間的差距也就是這時拉開的。在這個時期，美的、格蘭仕等一批優秀小家電企業開始從二級客戶中選拔，有思路，有資金，有企業歸屬感的成員進行專業化培訓，力圖扭轉因為大戶的衰落而導致的市場分銷效率低下，因為有廠家的介入，大量的專業客戶開始出現，根據小家電產品特性的不同，這些客戶也表現出了不同的專業能力，生活類家電，如微波爐、電飯煲等產品更強調客戶在終端推廣和演示的能力，季節性家電，如電暖氣、電風扇等更加強調客戶自有資金實力，二級渠道吸款能力和多點密集分銷能力，廚房家電如煙灶熱等更加強調客戶的售后服務能力，在廠家的要求下，整個小家電分銷體系開始分化，出現專業類客戶，彼此之間產品、區域犬牙交錯，群雄并起。
麥德龍、家樂福、沃爾瑪等洋超市登陸中國更加加劇了客戶之間優勝劣汰的過程，也使得客戶的專業性有了進一步提升，出現了專門操作某個系統的專業經銷商。而隨之而來的就是蘇寧、國美，包含現在大部分消聲滅跡中永通泰，中國家電市場終端化在一夕之間來臨。多數廠家在這個變化面前沒有進行積極主動地應對，仍然依托客戶進行分銷，殊不知，由于賣方市場的形成，這是市場資源配置權已經從廠商轉移到終端，搶占終端，直面消費者才是這個時期的王道，而美的的小家電之王這是在這個時期，隨著終端的普及在消費者心中形成了巨大的影響。小家電中的廚房電器企業也是這次渠道革命的受益者，方太、老板、帥康、AO史密斯等企業原本在批發市場和超市已經無法生存，但是由于家電連鎖的興起，原有的分銷策略變成了高（成本）開高走（銷量），高（形象）舉高打（促銷），一舉扭轉了原有頹勢，在消費者心目中樹立了高端品牌的形象，至今其他同類企業無法超越。
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