績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓(xùn)練營
培訓(xùn)講師：安新強
【學(xué)員對象】：董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。
【 課時】：兩天
【課程目的】：
韓非子曾經(jīng)說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰。”
大概意思就是，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標(biāo)，定了目標(biāo)，實現(xiàn)了就獎賞，沒有實現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標(biāo)，也處罰，因為他故意定低了目標(biāo)。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標(biāo)？目標(biāo)定高和低，可能和外部因素有很大關(guān)系，如何過濾？按照韓非的說法，目標(biāo)要定的很準確才可以，但是，短期目標(biāo)可以準確，有幾個企業(yè)能把年度目標(biāo)定的這么準確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標(biāo)，賞罰到一個什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？
關(guān)于績效與目標(biāo)的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在。現(xiàn)實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？
問題二：職能部門該如何考核與評價
每次培訓(xùn)，這是必有學(xué)員問起來的一個問題，因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，及時找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)常看到用勞動生產(chǎn)率，人均利潤之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？
如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？
問題三：為什么員工不愿意做的更好
很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？
問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢？
問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級給下級定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？
問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？
總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以及推進方式。
【培訓(xùn)內(nèi)容】：
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么沒有人愿意做A？
為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
二、績效管理的方式方法
1、模糊感覺判斷法；
2、360°評估；
3、強制分布法；
要不要排名？
誰和誰排名？
怎么排名？
4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；
三、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路；
四、平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡；
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系
2、分解指標(biāo)的2種基本方法
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點法；
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等
六、指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；
3、非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
七、任務(wù)指標(biāo)如何定義
職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？
1、職能部門工作的特點；
2、什么是任務(wù)指標(biāo)；
3、難度不同的任務(wù)考核；
4、工作量不均衡如何處理？
5、誰來制定任務(wù)？
6、臨時任務(wù)多如何處理？
7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
八、目標(biāo)值的確定
找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2、目標(biāo)訂不準怎么辦？
3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響；
5、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法
6、長周期的目標(biāo)如何分解到短周期；
九、KPI的計分方式
1、比率法；
2、層差法；
3、說明法；
十、權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標(biāo)的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；
十一、主基二元考核法
關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？
如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；
2、推行績效管理需要解決觀念問題；
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題；
十三、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導(dǎo)階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進；
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