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    安新強:企業年度經營規劃的三個誤區
    2016-01-20 38270

         作為一種規避經營風險、避免少走彎路、提升整體運營效率的現代化管理手段,“年度經營規劃”受到越來越多的中小企業老板們所重視,很多企業都在這個年底這個關鍵時候進行年度規劃,可是,在對多家企業進行年度規劃咨詢輔導時發現——幾乎所有企業都在年度規劃上這件事情上,不知不覺地陷入了如下幾個誤區。

        一、把銷售計劃當做經營規劃

        很多企業都認為銷售計劃就是年度規劃,殊不知計劃是一種結果,而規劃卻是一種過程。規劃的是目標,計劃的是具體的行動方案。真正的年度經營規劃,是在企業發展戰略指引下,圍繞企業的經營方針,結合企業內外部資源和環境,制訂企業未來一年里要達成的目標,準確的說是一種目標和方向。這個目標包含市場目標、營銷目標、產品創新目標、產能目標、利潤成本目標、運營管理等八項基本目標,企業要實現這些目標,就必須兼顧組織運營環境和執行效率等客觀因素。也就是說,年度規劃實際是一種圍繞目標績效的組織運營規劃。而銷售計劃只是根據目標分解下來的具體的業績任務,一個是點、一個是面,二者之間高下立判,根本無從相提并論,銷售計劃也絕對不能當做年度經營規劃,否則的話,也絕對不可能完成。

        二、計劃永遠適應不了變化

        在輔導多家企業進行年度規劃過程中,我們先對企業進行經營分析和管理診斷,結果發現幾乎所有管理者們都有一種陋習——對未來工作不計劃、對完成工作不總結、對執行工作不記錄。當問到為什么不做計劃時,大家幾乎都有一個共同的堂而皇之的說辭——變化太快、計劃沒法做,也就說“計劃適應不了變化”,就連很多老板也認同這個觀點。

        可是,姚紹龍老師在此告訴大家,計劃是管理的首要職能,不計劃無管理,不作計劃是一種管理低能,計劃跑不過變化更是一種管理無方。任何年度計劃都必須分解成階段性工作計劃才能得以實施,任何的階段性計劃都必須不斷調整才能順利執行,這種計劃調整就包含上一期的改善計劃和目前的市場變化因素。也就是說,年度規劃只有分解為階段性計劃之后才能適應變化。此外,適應變化的另一種方式就是執行過程的標準化、規范化,除此無他。計劃適應不了變化實際上就是管理上的落后所致的。

        三、計劃只能寫在紙上貼在墻上

        很多企業把年度計劃做出來之后,就立即開會公布,公布完之后就作鳥獸散,最多只是一人發一份或者貼在墻上,當然,現在也有掛在網上的。至于目標怎么分解、誰來分解?計劃項目今后怎么去實施、誰去實施?都只有天知道。企業沒有把規劃程序加以完善,更沒有把計劃實施的具體責任加以落實,所以,自然也不會有人去把這些規劃進行分解階段性的計劃,更不會有人根據方案制訂具體的行動方案,企業的日常運營自然也是與目標之間毫無關聯各行其是了。很快,一切就像外甥打燈籠一樣,照舊進行下一輪的惡性循環,這樣的規劃其實不做也罷!

        總而言之,在年度規劃里,目標規劃只是一個開始。要想讓目標順利達成,企業必須圍繞目標規劃組織方案、確定目標責任、合理分配目標責任,然后在設法讓目標層層分解成各部門的任務計劃,還要督導各部門圍繞任務計劃制訂具體的實施方案,管理者據此對目標實施的整個過程進行督導,從而保證企業目標級級得以實現。

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