作為一種規避經營風險、避免少走彎路、提升整體運營效率的現代化管理手段，“年度經營規劃”受到越來越多的中小企業老板們所重視，很多企業都在這個年底這個關鍵時候進行年度規劃，可是，在對多家企業進行年度規劃咨詢輔導時發現——幾乎所有企業都在年度規劃上這件事情上，不知不覺地陷入了如下幾個誤區。
一、把銷售計劃當做經營規劃
很多企業都認為銷售計劃就是年度規劃，殊不知計劃是一種結果，而規劃卻是一種過程。規劃的是目標，計劃的是具體的行動方案。真正的年度經營規劃，是在企業發展戰略指引下，圍繞企業的經營方針，結合企業內外部資源和環境，制訂企業未來一年里要達成的目標，準確的說是一種目標和方向。這個目標包含市場目標、營銷目標、產品創新目標、產能目標、利潤成本目標、運營管理等八項基本目標，企業要實現這些目標，就必須兼顧組織運營環境和執行效率等客觀因素。也就是說，年度規劃實際是一種圍繞目標績效的組織運營規劃。而銷售計劃只是根據目標分解下來的具體的業績任務，一個是點、一個是面，二者之間高下立判，根本無從相提并論，銷售計劃也絕對不能當做年度經營規劃，否則的話，也絕對不可能完成。
二、計劃永遠適應不了變化
在輔導多家企業進行年度規劃過程中，我們先對企業進行經營分析和管理診斷，結果發現幾乎所有管理者們都有一種陋習——對未來工作不計劃、對完成工作不總結、對執行工作不記錄。當問到為什么不做計劃時，大家幾乎都有一個共同的堂而皇之的說辭——變化太快、計劃沒法做，也就說“計劃適應不了變化”，就連很多老板也認同這個觀點。
可是，姚紹龍老師在此告訴大家，計劃是管理的首要職能，不計劃無管理，不作計劃是一種管理低能，計劃跑不過變化更是一種管理無方。任何年度計劃都必須分解成階段性工作計劃才能得以實施，任何的階段性計劃都必須不斷調整才能順利執行，這種計劃調整就包含上一期的改善計劃和目前的市場變化因素。也就是說，年度規劃只有分解為階段性計劃之后才能適應變化。此外，適應變化的另一種方式就是執行過程的標準化、規范化，除此無他。計劃適應不了變化實際上就是管理上的落后所致的。
三、計劃只能寫在紙上貼在墻上
很多企業把年度計劃做出來之后，就立即開會公布，公布完之后就作鳥獸散，最多只是一人發一份或者貼在墻上，當然，現在也有掛在網上的。至于目標怎么分解、誰來分解？計劃項目今后怎么去實施、誰去實施？都只有天知道。企業沒有把規劃程序加以完善，更沒有把計劃實施的具體責任加以落實，所以，自然也不會有人去把這些規劃進行分解階段性的計劃，更不會有人根據方案制訂具體的行動方案，企業的日常運營自然也是與目標之間毫無關聯各行其是了。很快，一切就像外甥打燈籠一樣，照舊進行下一輪的惡性循環，這樣的規劃其實不做也罷！
總而言之，在年度規劃里，目標規劃只是一個開始。要想讓目標順利達成，企業必須圍繞目標規劃組織方案、確定目標責任、合理分配目標責任，然后在設法讓目標層層分解成各部門的任務計劃，還要督導各部門圍繞任務計劃制訂具體的實施方案，管理者據此對目標實施的整個過程進行督導，從而保證企業目標級級得以實現。
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