一線管理者的激勵機制
(安新強）
一、一線管理者角色特征
以移動通信企業A公司為例，它的一線管理者通常指公司各部門的主管、營業部下屬各部的主任和班長。他們的工作對象有四個：上級主管、同級同事、下屬和客戶。在四組關系中，工作的主要任務各不相同（如表所示）。一線管理人員的工作，不但決定了企業目標完成的程度，而且還決定了客戶體驗的好壞。
從該企業一線管理者的群體特征來看，他們的年齡集中在25-30歲之間，以大專和中專學歷者居多，他們通常是通過勞務派遣或者人才派遣進入公司的，在公司中基本上按照“一線員工-班長-主管”的路線發展。
二、一線管理者的激勵狀況
近年來，隨著公司客戶規模的增長，尤其是中國電信行業重組后競爭的全面升級，A公司逐步構建了人力資源管理效能提升的機制，結合一線管理者角色特征和工作職責，對他們的激勵主要體現在以下三個方面：
1.基于KPI考核的價值衡量機制
通過價值衡量機制，A公司要對員工的能力、工作業績和工作表現進行考量，甄別出哪些人做出了更大貢獻，哪些人才的價值更高，從而給予包括物質和精神在內的價值回報。一線管理者作為最基層的執行層代表，其價值的衡量通常倚重于KPI考核的結果，而與KPI考核結果密切相關的績效薪酬制度在一定程度上為吸引和留住一線管理者、激發他們的工作意愿和能力等發揮了積極的作用，同時也促進了公司的發展。
全業務競爭時代的來臨，增加了A公司KPI的精細化趨勢，它就像一根行動的“指揮棒”，指揮著一線管理者一方面忙于新市場的開拓，另一方面，要竭盡全力去維系老客戶，提升存量市場的保有水平。因此，這根指揮棒的威力遠遠超出了激發一線管理者潛能的范圍，反而讓他們感覺到了KPI的沉重和艱難。公司一線管理者常常抱怨“工作越來越難做，工作越來越細，要求越來越高”，這樣，也就不可避免地導致專為KPI而工作的局面，甚至出現作假的KPI.由此可見，基于KPI考核的價值衡量機制對一線管理者的激勵效果受到了一定的抑制。
2.構建“H”型職業生涯通道
“H”型職業生涯通道又稱雙階梯職業生涯路徑，于20世紀50年代中期首先在美國一些企業實施。它為員工設計了兩條平行和平等的職業發展通道，即管理階梯和技術階梯。A公司正是堅持“以人為本”的管理理念，創建了管理與技術序列并存的“H”型職業生涯通道。A公司這種面向所有員工的激勵措施，對于一線管理者而言，其積極作用在于鼓勵一線管理者根據自己的興趣和能力特長，選擇適合自己的晉升通道，從而有助于他們突破職業發展的瓶頸，獲得更為廣闊的發展空間。
但是，考慮到A公司一線管理者的角色特征，要使他們真正利用“H”型通道來發展自己，存在一定的難度。因為，為保持員工競爭和發展的公平性，公司制定了嚴格的職位晉升管理辦法，職位晉升通道的各個級別對申請者的資質、能力和過往業績等都有相應的要求，而且每一次晉升也會受到名額的限制。這對于年輕的、資質較為薄弱且群體人數較多的一線管理者而言，并不能發揮應有的激勵作用。
3.來自上級的人文關懷
人文關懷關注人的生存與發展，其核心包括肯定人性和人的價值，尊重人的理性思考，關懷人的精神生活等。A公司在一線管理者的激勵體系中，始終堅持人文關懷的主題，尊重一線管理者的主體地位和個性差異，關注他們豐富多樣的個體需求，從而激發他們的主動性、積極性和創造性。對一線管理者的關懷輻射到了工作、生活、學習、家庭等方方面面。在他們承受競爭壓力和繁重任務的時候，公司和管理者的人文關懷，無疑是他們堅持和進取的推動力。
上級對一線管理者的人文關懷，通過各種形式體現，比如放權給一線管理者組建員工興趣小組、社團組織并舉辦各類文化活動。一線管理者利用獲得的權限和資金支持，來激發他們的下屬，獲得下屬更多的工作投入和更大的工作業績，也是提高一線管理者自我效能感的途徑。來自上級的人文關懷注重體現“親情”、“大家庭”、“一家人”等概念，藉此來收獲一線管理者的歸屬感和主人翁意識。
但是，隨著績效考核和職位晉升雙重壓力的加劇，來自上級的人文關懷似乎并不像以前那樣得到一線管理者強烈的感知和感激，他們在接受人文關懷的同時，對工作任務、工作付出和工作回報表現得更加理性和嚴肅，人文關懷的激勵作用和回報效果有逐步弱化的趨勢。
三、提升激勵效用的建議
1.創新績效考核模式
首先是績效考核導向的轉變。績效考核導向的轉變是提升其激勵效果的重要部分。KPI考核的本質是為了促進績效的提升，而不是設置過高的門檻來向員工施壓。為了扭轉為KPI而戰的局面，績效考核導向要與市場發展規律相吻合，可以適度超前但不可違背市場經濟原則。例如，在市場經營中，是以“新增市場份額”為主，還是以“存量保有”“用戶質量”為主？在一定程度上，既要新增又要保有是很難實現的。所以，導向要明確，要隨著市場發展動態調整，為一線管理者構建明確的輕、重、緩、急的績效導向模式。
其次，KPI指標的設定和分解的科學化。組織行為學的期望理論指出，要激勵員工，就必須讓員工明確：（1）工作能提供給他們真正需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績效聯系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績效。A公司在（1）（2）方面基本上把握到位，但是，在（3）上的欠缺是比較明顯的。如前文所述，A公司的一線管理者之所以感覺KPI的沉重與艱難，其主要原因在于有些指標不是他們拼命努力工作就能實現的，所以，才會表現出失敗、無奈或者KPI作假的行為。
所謂“跳一跳摘桃子”，即通過努力可以達到的目的。對于一線管理者的激勵同樣如此。A公司需要反思，一線管理者現有的能力素質有多高？是否符合崗位的能力要求？他們現有的KPI指標是否是他們經過努力所能夠達到的水平？如何準確把握好一線管理者的能力與崗位的匹配、崗位能力與KPI設定的匹配？
這些思考，提醒公司管理者在下達指標時要讓一線管理者看到希望，努力地跳起來后能夠得著。如果他們發現指標是無法達成的，那他們連跳一跳的欲望都沒有，這樣的KPI指標就失去了存在的意義，甚至成了挫傷一線管理者積極性的因素。
2.轉變職業生涯發展導向
“H”型職業生涯發展通道有效地避免了企業員工發展通道短、缺乏合理晉升的難題，在一定程度上激發了員工的工作積極性，尤其是技術型員工，同時，也穩定了員工隊伍。可以說，“H”型職業生涯發展通道在A公司職位、績效、薪酬一體化的過程中發揮了重要的作用。但是，透過這個一體化的過程，可以發現“H”型職業生涯發展通道的激勵導向聚焦在員工的薪酬回報和職位升遷上。對于大多數的一線管理者來說，他們的薪酬回報是相對穩定的，而在職位升遷上，受他們自身能力和受教育水平的限制，尤其遭遇當前我國人才市場競爭加劇，大量高學歷、高技術人才涌入移動通信行業，他們在公司的“H”型發展通道上的“天花板”效應已初露端倪。這一現象也是目前導致A公司一線管理者流失率較高的重要原因。
因此，在一線管理者的職業生涯導向上，A公司應突破以“薪酬”“職位升遷”為導向的“H”型職業生涯發展通道的局限，轉變到以“提升員工的可持續發展能力，鼓勵人才的合理流動”為導向的職業生涯規劃上。
3.轉變領導風格
A公司的人文關懷本質上是借助了中國傳統文化中的人情和面子，但人文關懷并不總是能起到正向的激勵作用。隨著時間的推移，80后員工逐漸成為一線管理者的主體，90后也在陸續充實到這個隊伍中。他們受過一定的教育，有想法、有激情，又處在一個信息發達的社會，上級對他們的領導方式也需要突破傳統的人文關懷，轉而引入科學的領導理論。
情境領導理論認為：（1）領導的效能取決于下屬接納領導者的程度；（2）領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的；（3）領導者應對下屬的特征給予更多的關注和重視，根據下屬的具體特征確定適宜的領導風格。因此，這一理論是一個重視下屬的權變理論，選擇正確的領導風格可以獲得領導的成功。在這一點上，情境領導理論認為下屬的成熟度是一個權變變量，而下屬的成熟度是從能力和意愿兩個方面去衡量。如圖所示。假設被提拔為一線管理者的員工均屬于在能力和意愿上合格的員工，即他們的成熟度為R4，事實上我們也有理由相信只有能力和意愿都較高的員工才能擔當起一線管理者的角色，否則就不符合崗位任職的基本要求。根據情境領導模型，當下屬成熟度水平較高時，領導者不但可以減少對活動的控制，還可以減少關系行為，采用授權的領導風格便能取得更好的領導效果。
所以，“授權”在A公司一線管理者的激勵體系中也應扮演重要的角色。公司的業績指標和戰略任務分解到基層時已變得非常具體和細致，上級有必要對一線管理者充分授權，突破從上至下、命令傳達式的領導方式。如果上級對高成熟度的一線管理者強化關系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進他們的方法也分兩步，第一步是適量減少上級的工作行為，第二步則是根據一線管理者的表現來減少領導人的關系行為。當然，這種授權的領導風格也要視一線管理者的成熟度變化而作適時的調整。
總之，授權的重要意義，一方面在于確立一線管理者在基層的主角地位，有助于他們提高工作決策效率和實施效果，也有助于促進他們的自尊和自我效能感的提升；另一方面，授權實際上是對讓他們獨立承擔責任的一種信任，可以視為一種獎勵行為，有助于激發一線管理者的積極性和創造性。
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