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企業(yè)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績(jī)效就一定會(huì)提升，個(gè)人績(jī)效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績(jī)效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績(jī)效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績(jī)效都不錯(cuò)，但企業(yè)的績(jī)效卻沒有提升甚至是下降了”。這個(gè)問題是績(jī)效管理中的核心問題之一，“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”。

績(jī)效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績(jī)效的總和就構(gòu)成企業(yè)績(jī)效，員工個(gè)人的績(jī)效最優(yōu)，就應(yīng)該會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績(jī)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的失衡？

個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效失衡的原因

過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性

當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)的明確性時(shí)，往往會(huì)促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績(jī)效。

為了目標(biāo)明確，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問題，對(duì)客戶的忠誠(chéng)度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，也可能是，客服人員對(duì)客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對(duì)公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。

過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性

企業(yè)在績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照?qǐng)?zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對(duì)工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計(jì)劃但更有變化，目標(biāo)無法彈性設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)使員工不去做額外的努力。

以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對(duì)規(guī)范的績(jī)效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個(gè)人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因?yàn)榘垂緦?shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶，如果不接單對(duì)企業(yè)的影響會(huì)很大。可在訂單評(píng)估時(shí)，生產(chǎn)部和采購(gòu)部說什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì)被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時(shí)完成了訂單。

過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人

過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個(gè)人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實(shí)現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。

曾經(jīng)有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤(rùn)最大化，會(huì)讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會(huì)減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對(duì)個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，也更多的需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作實(shí)現(xiàn)任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體現(xiàn)在員工的每項(xiàng)工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個(gè)人績(jī)效高而整體績(jī)效低的現(xiàn)象。比如說團(tuán)隊(duì)研發(fā)的工作，可能每個(gè)人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計(jì)，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)面向的問題不一定是通過每個(gè)人的集合就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比”的最優(yōu)。

企業(yè)過于依賴目標(biāo)

企業(yè)過于依賴目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭(zhēng)取給自己和屬下設(shè)置更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取的業(yè)績(jī)。

如何平衡個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績(jī)效，達(dá)到總體最優(yōu)

目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下

目標(biāo)在分解的時(shí)候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實(shí)下去。如上面提到的交貨期問題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時(shí)保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人”的問題，讓企業(yè)中的每個(gè)人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來。

指標(biāo)設(shè)定：上緊下松

指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，越是高層越能體現(xiàn)總體績(jī)效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因?yàn)樗麄児ぷ鞯漠a(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對(duì)于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對(duì)而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對(duì)公司而言更有意義。這樣對(duì)于這類的基層員工，對(duì)他們的評(píng)估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期行為，鼓勵(lì)員工的額外勞動(dòng)。

 結(jié)果評(píng)估：計(jì)劃與總結(jié)相結(jié)合

在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì)有什么樣的結(jié)果。但在實(shí)際的工作中，我們很難會(huì)預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績(jī)效計(jì)劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況需要改進(jìn)，但是這項(xiàng)工作沒有列入當(dāng)期的績(jī)效計(jì)劃中，員工不做，而只能放入下一個(gè)考核周期。所以績(jī)效評(píng)估時(shí)，可以是事前計(jì)劃與時(shí)候總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計(jì)劃的工作不做的問題。

結(jié)果計(jì)算：個(gè)體與團(tuán)隊(duì)掛鉤

團(tuán)隊(duì)的良好績(jī)效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人的績(jī)效都是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實(shí)現(xiàn)總體績(jī)效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀才能實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。所以，企業(yè)在制定績(jī)效考核政策時(shí)，對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個(gè)人績(jī)效成績(jī)與部門績(jī)效成績(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對(duì)本部門的責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的一致性。

結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤

大河沒水小河干，可以將企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績(jī)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jī)效好，發(fā)給員工的總的績(jī)效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。

通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的平衡，避免“員工績(jī)效好，企業(yè)未得利”的尷尬。