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 如何不斷地提升組織和員工的績效，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源領(lǐng)域里備受關(guān)注的焦點(diǎn)問題之一。越來越多的企業(yè)開始加入“績效管理大軍”。但是，由于對(duì)績效管理的深層含義沒能吃透，在實(shí)施的過程中很多企業(yè)難免走進(jìn)誤區(qū)，導(dǎo)致事倍功半。通過我們對(duì)于多家企業(yè)的咨詢?cè)\斷，歸納起來有如下10個(gè)典型問題： 

　　1．企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為。 

　　2．企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。 

　　3．績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確： 

　　4．績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 

　　5．組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)體績效的聯(lián)動(dòng)。 

　　6．績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)，不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)。 

　　7．不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全。 

　　8．一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。  

        9．績效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段。 

　　10．管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。 

　　針對(duì)這些問題，作為咨詢機(jī)構(gòu)，我們?cè)趯?duì)企業(yè)進(jìn)行咨詢輔導(dǎo)的過程中提出了績效管理的漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化方案。 

　　首先，在企業(yè)推行績效管理的過程中，應(yīng)該重視績效環(huán)境因素，績效環(huán)境因素決定了企業(yè)實(shí)施績效管理的重點(diǎn)和方式。所謂績效環(huán)境因素來源于兩個(gè)緯度，企業(yè)業(yè)務(wù)的聚焦度和企業(yè)管理的規(guī)范度。 

　　通常在一個(gè)企業(yè)中由于業(yè)務(wù)的不同和部門發(fā)展的不同，往往是并存著多種環(huán)境，而企業(yè)則應(yīng)當(dāng)依據(jù)績效環(huán)境的不同，設(shè)計(jì)不同的績效管理方式。通過績效管理的牽引，實(shí)現(xiàn)績效環(huán)境的轉(zhuǎn)變，達(dá)到績效管理的漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化。 

　　第一象限，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時(shí)，績效管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是基于工作、任務(wù)和活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而管理的中心則應(yīng)當(dāng)圍繞投入和行為的符合性。 

　　第二象限，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)比較聚焦，管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時(shí)，績效管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是基于目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，而管理的中心則應(yīng)當(dāng)圍繞職業(yè)化能力的建設(shè)。 

　　第三象限，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理比較規(guī)范，基礎(chǔ)管理比較健全時(shí)，績效管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是基于計(jì)劃完成進(jìn)行評(píng)價(jià)，而管理的中心則應(yīng)當(dāng)圍繞個(gè)人能力提升與協(xié)同效果提升。 

　　第四象限，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)比較聚焦，企業(yè)管理比較規(guī)范，基礎(chǔ)管理健全時(shí)，績效管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行評(píng)價(jià)，而管理的中心則應(yīng)當(dāng)圍繞競爭的價(jià)值提升和核心競爭力的形成與提升。 

　　其次，在企業(yè)推行績效管理體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)樹立階段性推進(jìn)的目標(biāo)，每個(gè)階段企業(yè)推行績效管理時(shí)，從表象上看來都是在做計(jì)劃、定指標(biāo)、進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是階段性目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是不同的，不結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況想在短期內(nèi)一步到位，往往是適得其反的。 

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的績效管理，建立起約束評(píng)價(jià)機(jī)制，往往是需要3-5年的時(shí)間，大致可以分為三個(gè)階段： 

　　第一階段，氛圍營造。在大多數(shù)企業(yè)中，管理者往往被糾纏于事物性或具體業(yè)務(wù)工作中，對(duì)于人力資源管理的重要性和自身承擔(dān)的人力資源管理責(zé)任的認(rèn)識(shí)是模糊的，認(rèn)為人力資源工作就應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情。員工往往認(rèn)為績效管理就是考核自己，不理解績效管理對(duì)于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營造階段解決的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是改變管理者和員工的心態(tài)，尤其是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習(xí)慣，首先讓所有員工接受并習(xí)慣于進(jìn)行績效管理。 

　　第二階段，規(guī)范化導(dǎo)入。當(dāng)企業(yè)推行績效管理到了一定階段，大家都已經(jīng)習(xí)慣于制訂計(jì)劃、目標(biāo)，并且能夠進(jìn)行績效溝通時(shí)，就進(jìn)入了第二個(gè)階段，也就是規(guī)范化導(dǎo)入階段。在這個(gè)時(shí)期，績效管理的重點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)是強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性和規(guī)范性，可以通過引入強(qiáng)制比例分布等措施，引導(dǎo)管理者提升計(jì)劃分解能力，績效溝通和輔導(dǎo)能力等。 

　　第三階段，機(jī)制形成。績效管理必須要與人力資源管理的其他板塊緊密結(jié)合在一起，才能真正發(fā)揮出作用。經(jīng)歷了前兩個(gè)階段之后，相對(duì)比較規(guī)范的績效管理就可以與人力資源系統(tǒng)的其他板塊進(jìn)行掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的，必須通過這些板塊的協(xié)同運(yùn)作，才能真正使企業(yè)內(nèi)生出“評(píng)價(jià)約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)牽引機(jī)制”整個(gè)系統(tǒng)有機(jī)的協(xié)同才能對(duì)員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)作用。