一、績效反饋中的信息不對稱
在實行目標管理(MBO)的組織中，無論是績效目標的設立還是績效標準的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個人目標與部門目標、組織目標在整體上保持一致，通過努力實現個人目標——確保組織目標的達成。在績效評估流程中，包括360度績效反饋計劃，盡管實行了員工自我評估，但作為被評估對象，員工總是處于不完全信息環境中。員工對崗位職責，個人努力程度，勞動輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實際工作績效，績效目標的達成度，績效評價的結果，員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋，可以說在實行MBO績效管理中，員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形，以績效反饋這個時點為分界線，這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時間、地點、方式、程序、氣氛、內容，甚至反饋出現的和諧與對立、結局等方面，總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環境里，是處于信息劣勢的。
根據信息不對稱理論，處于信息優勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導地位。乍一看，這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方——員工由于缺乏對交往活動的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會做出非理性的行為選擇，破壞與主管達成的績效契約，妨礙個人目標甚至部門、組織目標的實現。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績效都是有害的。
為了逐步達成雙方的信息對稱，提高員工績效，實現組織目標，在績效評估末期進行考評溝通或者考評結果的反饋是必不可少的。
二、績效反饋的有效性條件
在績效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據員工關注度的不同，將員工分為三個不同的層次。
第一層次是總體任務過程的層次或稱自我層次。在這個層次上，員工關心的問題是：我做的工作怎樣能夠為組織發展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務動機層次，該層次的員工關心的是他所執行的工作任務本身：這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務。第三層次，即最低層次，是任務學習層次，員工關注工作執行過程中的細節和員工的具體行動，如主管告知一位該層次的秘書接電話的態度有待改進時，她會追問：我哪句話說得不對，你說我該說什么話，我就是這個語氣怎么辦。
基于員工關注的層次性，反饋干涉理論認為，滿足以下五個基本條件，績效反饋就能夠有效提高員工績效，促進員工的發展：
1．員工的行為調整，取決于對其績效結果的反饋與期初設定的績效標準的對比。
2．期初的績效標準是分為不同層次的，各個員工的實際績效可以與這些不同層次的績效標準相比較。
3．員工的注意力是有限的，只有反饋結果與績效標準的差距才會引起他們的注意并調整其行為。
4．員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。
5．反饋干涉能改變注意力的所在，引導員工向較高層次努力，從而影響其行為。
對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地他的關注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產生更令人滿意的效果，所以設法提高員工關注的層次，既是績效反饋面談的一個重要目標，又是績效面談的一個重要結果。
三、反饋面談的SMART原則
由于組織內存在崗位分工的不同和專業化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著信息不對稱的情形，為了不斷提升員工關注的層級，努力實現組織內評估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進行反饋溝通應該是經常的、及時的，并應該遵循這樣一個重要的原則，即SMART原則：
S——Specific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。
M----motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。
A ---action。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。
R ----reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。
T——truSt。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。
四、面談反饋技巧
在面談中應把握以下技巧：
1．時間、場所的選擇。避開上下班、開會等讓人分心的時間段，與員工事先商討雙方都能接受的時間，遠離辦公室，選擇安靜、輕松的小會客廳，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景，設計一個緩沖帶，時間不宜太長，可以先談談工作以外的其他事，如共同感興趣的某一場球賽，上下班擠車的情形，孩子的學習等，拉近距離，消除緊張，再進入主題，“好的開始是成功的一半”。
2．認真傾聽員工解釋，面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，連指責帶命令，這樣只會使面談成為只有一個聽眾的演講，而沒有信息的交流，調查表明即使主管聽了員工的談話也至多只記了對方不足30％的內容，所以主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續講下去，這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助分析原因，這也是面談得以成功的重要基礎o
3．為了員工更多地表達對績效的看法，主管應多提一些開放性的問題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調動員工的主動性。稱贊員工多用“你們”、批評時用“我們”，這樣的溝通方式很容易讓人接受，如“你們九月份開發的項目，顧客非常感興趣，董事會也注意到了”、“我們對產品的市場調查還不夠，只做到了40％”。
4．善于給員工下臺階。面談中，員工有時已清楚自己做得不好，在主管給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，主管就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子，可以這么說：“我記得以前這一項你們做得相當棒，這次可能是大意了”，員工會隨口說“是啊，是啊”，這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對主管心存感謝，同時又引導員工承認自己的不足，可謂一舉兩得。
5．以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情打斷，應立即結束面談，不談分歧，而肯定員工的工作付出，真誠希望對方工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談了頃利實現了信息溝通，主管要盡量采取積極的令人振奮的方式結束，或緊握員工的手，或拍拍對方的肩，語氣親切而誠懇地說：“所有的問題都能解決，真令人高興”，或“辛苦了，好好干吧”，這可以使面談更加完美。
不管反饋面談在什么時間、場所，以何種方式進行，過去的行為已不能改變，而未來的業績與發展則是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與主管一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效期的發展目標與可行方案，實現組織目標與員工個人發展，這才是績效反饋面談的最大成功。
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