多數管理界的同仁一直在強調“授權”的重要性，而忽略了“受權”在實際運用中恰恰影響了“授權”的有效執行。

為什么授權給你?

授權給你的上司工作量大

一個管理者隨著企業的日益壯大，除了本分的職責工作量加大外，還會衍生出許多新的工作，所以，這個時候作為管理者除了不斷提高自身的工作效率外，還得依靠授權出去讓別人給他分擔部分工作。所以作為受權者(這類受權者多半為助理)一定要認識清楚，不要以為領導是在重用你，甚至有“取而代之”的想法，那就大錯特錯了。雖然 “助理助理，助而不理”這句話我不太贊同，但有前面那種想法實在是不妥當。我認為受權者應該主動、誠心地為上司分憂，但又不能表現出有“野心”，否則會導致適得其反的結果。

為了你的成績給予激勵

授權絕對是激勵優秀員工的較好方式之一，當“受權”者確定上司的此番授權目的后，應該持續不斷地在自己的工作領域有所表現，有所創新，以“壓倒群芳”，否則后來者居上也并非不可能。而要保證做好這一點，必須橫向縱向地學習各種相關知識。橫向學習是指向同事、同行、同輩學習，縱向學習是指向上司、下屬和先進行業同仁學習。自始至終得表現出色，方能滿足上司對你“無休無止”的期望。

培養你成為接班人

如果你已經覺察到上司在培養你或者上司已經明示你將成為接班人，這種授權就是考察和鍛煉的機會，作為受權者的你決不可以馬虎。除了更好地完成本職工作外，還要犧牲一些休息的時間，比別人做得多一點點。那就是通過各種方式學習上司級別的管理應有的知識，并且主動爭取機會不斷實踐，比如為出臺管理條例獻言獻策，為上司恰到好處地協調、處理一些問題。這樣一則可以讓上司和提拔你的人更放心從而更快地將崗位交給你，二則也為今后的管理實踐提供了寶貴的經驗而順利接交

轉移風險嫁接責任

如果了解到受權后行動的潛在危險，要么當機立斷說“不”，以“能力有限”“精力不足”等為借口推諉;如果上司強制性授權給你，你也只能打哈哈，做一個上司認為“不勝任”的假象，蒙混“過關”。到底那種方法好，這個要視具體情況而定。如果上司一開始就已經公開頒布了新的指令，就只能采取后者;如果上司還只是試探性地與你商量，你就用前者，那么，上司就有可能另外尋找“獵物”，上司若是執意堅持，你再使用后者也不遲。當然，這種情況發生的不算多。

受權者的三條鐵原則

了解權責的時效性

有些授權是階段性的，比如負責一個臨時組織、主持一個臨時會議、臨時一個問題的協調和處理。這時或許會臨時調動部分與你級別相當的員工來協助和配合你。葉華東要說的意思是，在受權的過程中，無論對人對事都要把握好運作節奏，一旦時效已到，不管該工作完成得怎樣，必須從心底里徹底認定已經結束，不可因為工作出色而洋洋自得，或因為工作失敗而沉湎于消極中，只要自己已經盡力和上司認為你已經盡力就可以了，接著好好干自己的本職工作，才是不二的選擇。還要提醒一句的就是，曾經的手下都是過去式了!

千萬不要越權

有些受權者會因為得到上司的信任和“重用”，而忘乎所以，不僅僅在上司的授權范圍內獨斷專行，而且還有意無意干預權責之外的工作，這是最不受同事歡迎的;有些甚至跨部門，經常學著上司的樣子給別個部門提意見、談建議等等。“槍打出頭鳥”的俗語提醒你應該學會比別人更謙虛、更會隱藏自己的鋒芒。

有權不用過時作廢

既然你的上司已經給你授權，你就應該在該職責范圍內立即行動并狠狠地發揮，切不可推來推去、敷衍了事否則上司誤以為你的能力有限、忠誠度不高、上進心不強，從而讓他懷疑自己的眼光，過早地收回給你的權限。

綜上所述，作為受權者一定要學會判斷上司的授權行為目的，并立即制定受權后的工作規劃，再付諸于大量的實際行動。這樣才不至于對自己處于不利境地，同時可能還對整個團隊造成損失。因為，可能受權者同時也是授權者。