“控制”就是防止損失發(fā)生的措施，是我們用以保護(hù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的加固鋼條。控制分為預(yù)防性控制和檢查性控制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，預(yù)防性控制旨在防范控制失靈，而檢查性控制旨在及時(shí)發(fā)現(xiàn)控制失靈。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)當(dāng)把預(yù)防性控制放在第一位，但檢查性控制也相當(dāng)重要，如果預(yù)防性控制措施不到位或被密謀規(guī)避，檢查性控制就應(yīng)在危害進(jìn)一步擴(kuò)大前向管理者發(fā)出警告。本·富蘭克林說(shuō)：“1盎司的預(yù)防措施等于1磅的治療措施。”但問(wèn)題是我們應(yīng)該把這個(gè)1盎司預(yù)防措施用在哪里。

我們?cè)趦?nèi)控項(xiàng)目實(shí)施中，通常用到職責(zé)分離、實(shí)物控制、信息處理、績(jī)效考評(píng)等幾種控制工具，這些工具可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合使用，以形成一條穩(wěn)固的防線。本文重點(diǎn)探討關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)控制如何相輔相成、互相作用，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生重要作用。

當(dāng)我們?cè)?a tag="keyword" title="績(jī)效管理" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; text-decoration: underline; color: rgb(95, 95, 95); ">績(jī)效管理項(xiàng)目中，通過(guò)一系列的分析活動(dòng)為客戶建立了績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，涵蓋了各部門各崗位的若干指標(biāo)，然而，在績(jī)效落地中，我們首先碰到的一個(gè)核心問(wèn)題就是：“在現(xiàn)階段，我們究竟應(yīng)選取哪幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)？”同時(shí)，在我們分析企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中，通過(guò)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的梳理，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的若干漏洞和潛在風(fēng)險(xiǎn)，如何堵住漏洞和防范風(fēng)險(xiǎn)？將各環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)要求納入相應(yīng)崗位的考核指標(biāo)中，成為確保各業(yè)務(wù)流程的順暢執(zhí)行和降低風(fēng)險(xiǎn)的有利工具。因此，我們?cè)陧?xiàng)目中，一方面可通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)來(lái)找到我們現(xiàn)階段的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，另一方面，又需通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)格考評(píng)來(lái)保障我們的控制活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)。

我們?cè)谂c一家上市公司的咨詢項(xiàng)目中合作中，第一期項(xiàng)目完成了組織、薪酬、績(jī)效的設(shè)計(jì)，第二期項(xiàng)目緊接著開(kāi)展了內(nèi)控體系建設(shè)。在內(nèi)控體系建設(shè)階段，客戶正組織實(shí)施績(jī)效考核落地的試運(yùn)行，在此期間，企業(yè)暴露出若干平時(shí)被忽視的問(wèn)題，項(xiàng)目組通過(guò)與客戶的反復(fù)溝通和研討，在找出風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的重新選取和修訂，保障了管理活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通常，公司的各業(yè)務(wù)部門會(huì)刻意掩蓋和隱瞞一些問(wèn)題，或者因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間的習(xí)慣性操作，對(duì)不合理的做法無(wú)所覺(jué)察而習(xí)以為常。例如，該企業(yè)通過(guò)內(nèi)控項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)部門目前外協(xié)產(chǎn)品的核算比較混亂，會(huì)出現(xiàn)相關(guān)單據(jù)和賬對(duì)不上等情況。我們從財(cái)務(wù)結(jié)算發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題出發(fā)，向前端的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行倒推，找出問(wèn)題的原因所在。首先，公司去年上線ERP系統(tǒng)，各項(xiàng)出入庫(kù)和賬務(wù)處理通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行，外協(xié)模塊除了樣機(jī)試制部分涉及的物料外，其余都上線ERP系統(tǒng)。因此，公司的外協(xié)產(chǎn)品存在通過(guò)系統(tǒng)和手工進(jìn)行外協(xié)訂單處理兩種情況。按規(guī)定，物料和外協(xié)加工件需經(jīng)過(guò)質(zhì)檢合格后才能進(jìn)行入庫(kù)辦理，但當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)比較緊急的時(shí)候，物資未經(jīng)檢驗(yàn)就已經(jīng)在實(shí)際生產(chǎn)的各車間中流轉(zhuǎn)，但倉(cāng)庫(kù)未接到蓋檢驗(yàn)合格章的送貨單就在ERP系統(tǒng)的中進(jìn)行出入庫(kù)辦理，并且不是在委外模塊中進(jìn)行出入庫(kù)登記，而是在其它出入庫(kù)模塊中進(jìn)行登記和核銷，如果其它出入庫(kù)未在財(cái)務(wù)進(jìn)行賬務(wù)處理前核銷掉，就會(huì)造成財(cái)務(wù)部賬務(wù)處理的混亂。

究其原因發(fā)現(xiàn)，第一，倉(cāng)庫(kù)對(duì)ERP系統(tǒng)操作不熟練，倉(cāng)庫(kù)一直認(rèn)為委外模塊中一張材料出入庫(kù)單據(jù)必須和一張委外訂單一一對(duì)應(yīng)，當(dāng)一份委外訂單中的部分物資在流轉(zhuǎn)而一部分還沒(méi)有流轉(zhuǎn)的情況下無(wú)法錄入委外系統(tǒng)，但實(shí)際上委外物資的出入庫(kù)是可以按實(shí)際出入庫(kù)登記多條記錄，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)多條記錄與一張委外訂單對(duì)應(yīng)。僅僅因?yàn)閷?duì)ERP操作功能的認(rèn)識(shí)不到位而造成賬務(wù)處理的混亂，讓我們對(duì)“1盎司的預(yù)防措施等于1磅的治療措施”這句話有了切身體會(huì)，實(shí)在令人嘆息；第二，從國(guó)家頒布的企業(yè)內(nèi)控指引第8號(hào)資產(chǎn)管理中明確提出要求，檢驗(yàn)合格的物資方能辦理入庫(kù)，那么該公司即使在生產(chǎn)任務(wù)緊急的情況下，將未出具檢驗(yàn)合格證明的外協(xié)物料讓生產(chǎn)部門領(lǐng)用，顯然是不符合內(nèi)控要求的。那么我們繼續(xù)往前追溯，首先對(duì)質(zhì)檢部門提出嚴(yán)格要求，必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品的檢驗(yàn)，其次，將外協(xié)物資的管理從下生產(chǎn)任務(wù)通知單、外協(xié)物資的出入庫(kù)、驗(yàn)收、外協(xié)商管理等各環(huán)節(jié)編寫(xiě)明確制度加以規(guī)范。與此同時(shí)，當(dāng)期的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管員ERP操作技能考核通過(guò)率，質(zhì)檢人員產(chǎn)品檢驗(yàn)及時(shí)率，出入庫(kù)辦理違規(guī)操作次數(shù)等幾項(xiàng)指標(biāo)，從而為內(nèi)部控制提供有力保障，達(dá)成外協(xié)管理目標(biāo)。

我們?cè)趯?shí)際項(xiàng)目操作過(guò)程中，各企業(yè)各階段在整個(gè)價(jià)值鏈上的各類管理問(wèn)題層出不窮，我們常說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)正是在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題改善問(wèn)題中獲得管理提升。咨詢顧問(wèn)在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，不能孤立看待某一咨詢模塊，而應(yīng)不斷拓寬自己的知識(shí)寬度和深度，加深對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐及管理聯(lián)動(dòng)的認(rèn)識(shí)，通過(guò)實(shí)實(shí)在在的可落地的咨詢方案幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)。

“控制”就是防止損失發(fā)生的措施，是我們用以保護(hù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的加固鋼條。控制分為預(yù)防性控制和檢查性控制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，預(yù)防性控制旨在防范控制失靈，而檢查性控制旨在及時(shí)發(fā)現(xiàn)控制失靈。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)當(dāng)把預(yù)防性控制放在第一位，但檢查性控制也相當(dāng)重要，如果預(yù)防性控制措施不到位或被密謀規(guī)避，檢查性控制就應(yīng)在危害進(jìn)一步擴(kuò)大前向管理者發(fā)出警告。本·富蘭克林說(shuō)：“1盎司的預(yù)防措施等于1磅的治療措施。”但問(wèn)題是我們應(yīng)該把這個(gè)1盎司預(yù)防措施用在哪里。

我們?cè)趦?nèi)控項(xiàng)目實(shí)施中，通常用到職責(zé)分離、實(shí)物控制、信息處理、績(jī)效考評(píng)等幾種控制工具，這些工具可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合使用，以形成一條穩(wěn)固的防線。本文重點(diǎn)探討關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)控制如何相輔相成、互相作用，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生重要作用。

當(dāng)我們?cè)?a tag="keyword" title="績(jī)效管理" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; text-decoration: underline; color: rgb(95, 95, 95); ">績(jī)效管理項(xiàng)目中，通過(guò)一系列的分析活動(dòng)為客戶建立了績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，涵蓋了各部門各崗位的若干指標(biāo)，然而，在績(jī)效落地中，我們首先碰到的一個(gè)核心問(wèn)題就是：“在現(xiàn)階段，我們究竟應(yīng)選取哪幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)？”同時(shí)，在我們分析企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中，通過(guò)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的梳理，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的若干漏洞和潛在風(fēng)險(xiǎn)，如何堵住漏洞和防范風(fēng)險(xiǎn)？將各環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)要求納入相應(yīng)崗位的考核指標(biāo)中，成為確保各業(yè)務(wù)流程的順暢執(zhí)行和降低風(fēng)險(xiǎn)的有利工具。因此，我們?cè)陧?xiàng)目中，一方面可通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)來(lái)找到我們現(xiàn)階段的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，另一方面，又需通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)格考評(píng)來(lái)保障我們的控制活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)。

我們?cè)谂c一家上市公司的咨詢項(xiàng)目中合作中，第一期項(xiàng)目完成了組織、薪酬、績(jī)效的設(shè)計(jì)，第二期項(xiàng)目緊接著開(kāi)展了內(nèi)控體系建設(shè)。在內(nèi)控體系建設(shè)階段，客戶正組織實(shí)施績(jī)效考核落地的試運(yùn)行，在此期間，企業(yè)暴露出若干平時(shí)被忽視的問(wèn)題，項(xiàng)目組通過(guò)與客戶的反復(fù)溝通和研討，在找出風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的重新選取和修訂，保障了管理活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通常，公司的各業(yè)務(wù)部門會(huì)刻意掩蓋和隱瞞一些問(wèn)題，或者因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間的習(xí)慣性操作，對(duì)不合理的做法無(wú)所覺(jué)察而習(xí)以為常。例如，該企業(yè)通過(guò)內(nèi)控項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)部門目前外協(xié)產(chǎn)品的核算比較混亂，會(huì)出現(xiàn)相關(guān)單據(jù)和賬對(duì)不上等情況。我們從財(cái)務(wù)結(jié)算發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題出發(fā)，向前端的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行倒推，找出問(wèn)題的原因所在。首先，公司去年上線ERP系統(tǒng)，各項(xiàng)出入庫(kù)和賬務(wù)處理通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行，外協(xié)模塊除了樣機(jī)試制部分涉及的物料外，其余都上線ERP系統(tǒng)。因此，公司的外協(xié)產(chǎn)品存在通過(guò)系統(tǒng)和手工進(jìn)行外協(xié)訂單處理兩種情況。按規(guī)定，物料和外協(xié)加工件需經(jīng)過(guò)質(zhì)檢合格后才能進(jìn)行入庫(kù)辦理，但當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)比較緊急的時(shí)候，物資未經(jīng)檢驗(yàn)就已經(jīng)在實(shí)際生產(chǎn)的各車間中流轉(zhuǎn)，但倉(cāng)庫(kù)未接到蓋檢驗(yàn)合格章的送貨單就在ERP系統(tǒng)的中進(jìn)行出入庫(kù)辦理，并且不是在委外模塊中進(jìn)行出入庫(kù)登記，而是在其它出入庫(kù)模塊中進(jìn)行登記和核銷，如果其它出入庫(kù)未在財(cái)務(wù)進(jìn)行賬務(wù)處理前核銷掉，就會(huì)造成財(cái)務(wù)部賬務(wù)處理的混亂。

究其原因發(fā)現(xiàn)，第一，倉(cāng)庫(kù)對(duì)ERP系統(tǒng)操作不熟練，倉(cāng)庫(kù)一直認(rèn)為委外模塊中一張材料出入庫(kù)單據(jù)必須和一張委外訂單一一對(duì)應(yīng)，當(dāng)一份委外訂單中的部分物資在流轉(zhuǎn)而一部分還沒(méi)有流轉(zhuǎn)的情況下無(wú)法錄入委外系統(tǒng)，但實(shí)際上委外物資的出入庫(kù)是可以按實(shí)際出入庫(kù)登記多條記錄，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)多條記錄與一張委外訂單對(duì)應(yīng)。僅僅因?yàn)閷?duì)ERP操作功能的認(rèn)識(shí)不到位而造成賬務(wù)處理的混亂，讓我們對(duì)“1盎司的預(yù)防措施等于1磅的治療措施”這句話有了切身體會(huì)，實(shí)在令人嘆息；第二，從國(guó)家頒布的企業(yè)內(nèi)控指引第8號(hào)資產(chǎn)管理中明確提出要求，檢驗(yàn)合格的物資方能辦理入庫(kù)，那么該公司即使在生產(chǎn)任務(wù)緊急的情況下，將未出具檢驗(yàn)合格證明的外協(xié)物料讓生產(chǎn)部門領(lǐng)用，顯然是不符合內(nèi)控要求的。那么我們繼續(xù)往前追溯，首先對(duì)質(zhì)檢部門提出嚴(yán)格要求，必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品的檢驗(yàn)，其次，將外協(xié)物資的管理從下生產(chǎn)任務(wù)通知單、外協(xié)物資的出入庫(kù)、驗(yàn)收、外協(xié)商管理等各環(huán)節(jié)編寫(xiě)明確制度加以規(guī)范。與此同時(shí)，當(dāng)期的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管員ERP操作技能考核通過(guò)率，質(zhì)檢人員產(chǎn)品檢驗(yàn)及時(shí)率，出入庫(kù)辦理違規(guī)操作次數(shù)等幾項(xiàng)指標(biāo)，從而為內(nèi)部控制提供有力保障，達(dá)成外協(xié)管理目標(biāo)。

我們?cè)趯?shí)際項(xiàng)目操作過(guò)程中，各企業(yè)各階段在整個(gè)價(jià)值鏈上的各類管理問(wèn)題層出不窮，我們常說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)正是在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題改善問(wèn)題中獲得管理提升。咨詢顧問(wèn)在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，不能孤立看待某一咨詢模塊，而應(yīng)不斷拓寬自己的知識(shí)寬度和深度，加深對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐及管理聯(lián)動(dòng)的認(rèn)識(shí)，通過(guò)實(shí)實(shí)在在的可落地的咨詢方案幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)。