企業應該什么時候給員工發薪酬?企業應該給每個員工發多少薪酬?企業應該以怎樣的形式給員工發薪酬?……這些看似簡單的問題，卻都是擺在企業人力資源經理甚至企業老總面前很實際的問題。
盡管如今的薪酬形式日趨多樣化，也始終應該遵守一個基本的概念，薪酬就是企業付給員工勞務或服務的報酬。不管企業是以哪種形式支付，工資、獎金、福利、期權或其他，即使是支付某些薪酬的目的是為了換取員工將來的忠誠度或者更大的貢獻，從本質上來說均應是一種等量的價值交換。員工為企業提供了勞動或者服務，企業就理所當然的應該給員工以對等的報酬做交換。這里還有一層意思，就是企業付出的薪酬應該與員工提供的勞務或服務之間應該是公平等價的關系。
那么所謂的薪酬公平或者不公，也就很容易理解，即員工提供的勞動或服務的價值是否與企業提供的報酬之間是否是同等價值。從勞動市場價值的角度來說，如果員工的付出與所得到的報酬之間出現了不對等的情況，那么企業也就出現了薪酬不公的問題。
二、企業薪酬不公的三個表現
1、自我不公
每一位員工都會對自己的工作表現有一個自我評價，評價的標準一方面來源于企業的各種考核指標、任務完成情況等，另一方面就來自于對所做工作的價值的衡量。同時，企業也會對員工的工作表現有一個評價，并據此作為支付薪酬的根據。因此，當員工認為自己的工作價值高于企業對其的評價時，心中自然會產生一種“企業待我不公”的主觀感受。
2、內部不公
對于同一職位或職級的員工，企業的崗位工作要求、工作責任等一般是相同的，考核標準也是相同的，然后再根據各位員工的考核結果決定薪酬的多少。然而，也有一種情況，就是企業認為即使是同一工種，員工所產生的相對價值也是不同的，于是相應的薪酬也是不同的。因此，同工種員工的相對價值評價如果不能得到員工的認可，就會產生薪酬內部不公問題。
3、外部不公
在人力資源供給、需求以及薪酬水平日趨市場化的今天，同行業不同企業的員工自然而然的會根據市場行情來對自己的工作價值和行業平均薪酬做一個對比。如果在對比中發現，自己所做的工作在人力資源市場上的價值高于在本企業中的價值，那么，員工就會覺得企業在薪酬上“虧待”了自己，在這家企業中不能完全體現出自己的價值。近年來日益頻繁的員工跳槽事件也證明了薪酬外部公平的重要性，很多企業也已經開始做一些外部薪酬市場調查之類的工作。
三、企業薪酬不公引發的內憂
1、員工積極性不高
員工的工作積極性來源很多，競爭性的薪酬、職業發展通道、職業滿足感、工作環境等等，其中，競爭性的薪酬是員工工作積極性的最基本的刺激因素，也是對員工工作績效的直接的激勵手段。干多干少一個樣，“上班打瞌睡，月底發工資”的現象，是任何企業都不能容忍的。因此，薪酬分配中，如果不能體現出企業中真正的價值創造者的價值，員工的工作積極性又從何而來?
2、工作“挑肥揀瘦”
經濟學一個最基本的假設“理性人”假設，這個假設也是現代管理理論的基本出發點。同樣，企業管理者在企業經營管理實踐中，也應假設員工是“理性”的，其勞動付出是“工作成本”，而薪酬待遇是“工作收益”。成本小而收益大的“肥差”，人人都會搶著去做;而成本大收益小的“苦差”，人人都躲之不及。這也就是企業中經常發生的員工工作總是“挑肥減瘦”問題。
3、績效管理形同虛設
企業薪酬制度的制定很大程度上取決于企業的績效管理制度，同時也通過薪酬來體現對績效的激勵，這就是所謂的績效薪酬。如果企業的薪酬沒有和績效掛鉤，不能體現出經營成果分配上的公平性，形成工作績效與薪酬待遇兩張皮的現象，薪酬就不可能達到對績效的激勵和引導作用，成為一種單純的為了“發工資”而發工資的現象，績效管理也就成了一項“填表”工作而已。
4、人力資源管理壓力增大
薪酬問題是企業人力資源管理中的難點之一，牽扯到方方面面的關系，也直接關系到每位員工的切身利益。高管薪酬如何制定，不同部門的薪酬方案如何平衡，技術、生產、管理等不同職種序列的薪酬標準如何確立，崗位價值如何評估，績效獎金如何計算，這一系列的薪酬難點都需要慎重處理。只要是其中的一個環節沒有處理妥當，當月發工資的那一天也必將成為人力資源部最忙的一天。
四、企業薪酬不公引發的外患
1、員工思想不穩定
在眾多招聘網站的頭條，出現頻率最高的就是“高薪誠聘”、“待遇豐厚”等等字樣的招聘廣告。在人力資源市場日益信息化的今天，薪酬水平已經不再是秘密，同等條件下的薪酬待遇也就成為了員工擇業的重要籌碼。如果企業的薪酬已經位于行業薪酬水平的底端，無法實現薪酬外部公平性，而又沒有其他形式的補償，員工自然很容易就會產生“這山望那山高”的念頭。
2、企業核心員工流失
員工對于自己的能力很清楚，而企業卻往往很難對員工的工作能力進行評價，因此在做薪酬預算的時候，為了控制薪酬支付風險，很容易采取保守的“從低原則”。這種做法其實傷害的恰恰是企業的核心員工，因為一般的員工對于薪酬的期望也是一般的水平，更容易獲得滿足;而核心員工對于自己的工作表現較為自信，薪酬期望也要高于一般員工。當核心員工的薪酬期望沒有獲得相應的滿足，要么就是也逐漸趨于平庸，要么就是另謀高就。于是就產生了人力資源管理中的“檸檬市場”，平庸的員工替代了核心員工。
3、企業凝聚力渙散
薪酬對于員工來說，意義遠遠不只是工資卡上的數字，更多的是體現出企業對自己勞動的肯定和認可。企業能夠給員工的回報有很多種形式，但薪酬是唯一讓定期員工感受到歸屬感和責任感的一種激勵方式。員工只有在企業中感受到了公平的待遇，才能投桃報李，為企業的發展貢獻力量。如果在薪酬上都實現不了公平對待，首先企業內部就不可能出現同心協力的積極狀態，更不用說在市場競爭中的凝聚力了。
五、競爭性的績效薪酬體系設計
1、薪酬水平設計
企業的薪酬水平究竟在行業中應該處于怎樣的水平是合理的?怎樣才能以最合理的成本來取得對員工最大的激勵效果?這是薪酬水平設計的兩個基本問題，需要根據企業的發展階段來“量體裁衣”。
對于行業領先企業，留住核心人才的關鍵手段就是薪酬的競爭力。比如全球領先的互聯網解決方案供應商思科(CISCO)，每年至少做兩次市場薪酬調查，以保持企業薪酬在行業內的領先地位，讓員工在企業發展的同時也得到相應的回報。這是一種領先型的薪酬策略。而對于一般的企業，更多的是采用跟隨型的薪酬策略。這些企業往往是在行業內選擇一到兩家標桿企業，薪酬水平向標桿企業看齊。這兩種策略，在企業的不同發展階段都是有效的，至于具體采用哪種策略，需要根據企業的實際情況來判定。
2、薪酬結構設計
企業的薪酬結構設計可以有多種方式，但薪酬結構中包含的兩個基本內容就是固定薪酬(包括固定工資、福利和補貼等)和浮動薪酬(包括各種形式的獎金和激勵手段)。固定薪酬更多的是體現穩定性的特點，而浮動薪酬則更多的是體現激勵性的特點。
針對不同類型和行業的企業，可以根據企業發展戰略的導向來設計薪酬結構。比如，以業績為導向的企業，就可以選擇高激勵性的薪酬結構設計，突出浮動工資的激勵作用;而以管理為導向的企業，可以選擇高穩定性的薪酬結構設計，突出固定工資的穩定收入。當然，也可以選擇一種折中的方式，在穩定性與激勵性之間尋找一個平衡點。
3、薪酬流程設計
表面看來，薪酬是一個結果，其公平性也體現在結果的公平上。但是，薪酬結果的公平關鍵在薪酬流程設計的公平，沒有一個公平的薪酬流程，也不會產生公平的薪酬結果。
薪酬流程的設計，首先是以企業的發展戰略為導向，在戰略的指引下根據企業組織架構模式、崗位工作分析，來進行崗位價值的評估，劃分薪酬等級序列。然后再進行薪酬策略來制定企業的薪酬政策和制度。在這個過程中，應提倡員工充分參與的理念，讓員工理解企業薪酬流程的設計思路。因為，員工的充分參與既保證了決策的科學性，也保證了薪酬方案后期的宣講和導入工作順利開展。
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