績效管理在很多企業實施過程中遭遇了“難產”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業順利“著地”、協助企業實現戰略目標是管理者最頭痛的事情
目前人力資源領域普遍存在一種現象是：很多企業在建立績效管理系統方面可謂不遺余力，比如花高價聘請專業咨詢機構協助其建立或者優化內部績效管理系統，結果很多企業遠遠沒有達到預期的效果。
于是許多管理者提出質疑績效管理真的如宣傳的那樣有效嗎？更有甚者干脆全盤否定和廢除辛辛苦苦建立起來的績效管理體系。
因此，績效管理在很多企業實施過程中遭遇了“難產”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業順利“著地”，去協助企業實現戰略目標是管理者最頭痛的事情。管理不僅是一門系統的科學，還是一門過程的藝術，是計劃、組織、溝通、激勵、控制的有機結合。績效管理除了要建立相應的系統，還需要在運作過程中體現管理的過程。建立績效管理系統，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看我們能否將過程的控制有效運用到績效管理中，并如何將考核的結果轉化為下一輪績效管理的輸入，以求持續改進。這也是從“績效考核”上升到“績效管理”的過程。
而現在很多企業還停留在“績效考核”階段。一般來講，企業需要先通過組織戰略確定關鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰略地圖，并將關鍵業績指標（KPI）層層分解，直到落實到每個員工身上。然而在接下來的指標實施過程中，往往忽視了過程控制、持續的溝通和指導，從而讓績效管理流于形式，僅為“達成指標而指標”，不僅削弱員工工作的熱情，同時使員工產生短期利益行為，甚至對企業產生不滿，于是企業的績效管理又退回到“績效考核”的狀態。國內的許多企業績效管理沒有做好，很多時候就是因為績效管理的過程中只有指標，而沒有在實施過程中進行溝通、輔導、跟進。
中國某電信企業就存在這樣的現象。集團總部制定年初計劃時確定集團客戶開拓數量，并將該指標層層分解，通過省到市到區，最后會落到每個客戶經理頭上。在指標實施的過程中，當地市場部經理在月末考核客戶經理的指標達成情況，對沒通過考核的客戶經理，以績效獎金（一般績效獎金占他們工資的40-50%）扣發作為懲罰，希望通過績效考核來促使指標的完成。剛上陣，客戶經理們都是激情十足，全力以赴。因為他們沒有得到上級的有效支持和輔導跟進，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經理通過免費贈送的形式增加集團客戶的數量，有的通過拉關系將一些“小型企業”算進去，更有甚者通過企業ERP系統進行造假。最后懂得應變的客戶經理們完成了自己的指標，可是對于集團來說，市場真正拓展了多少？再往下推想，到一定時候，剩下來的客戶經理必定都是應付指標的高手，這樣，績效管理系統由一種先進的管理工具變成了累贅！
這種現象更是普遍存在國內一些大中型企業里面。直線經理們整天忙于日常業務、開會等一些職能型工作，根本無暇顧及下屬的指標達成情況，等到接近績效評估時，“無情”地冷對結果。在抱怨績效管理工具不好用的時候，是否有企業領導者或者管理者意識到如果在實施績效管理的過程中，進行適當的控制、溝通、激勵、培訓或指導，結果就會大不一樣！
是不是對過程進行了有效的管理，績效管理系統就在企業管理過程中發揮應有的作用呢？當然不行！一個完整的系統，一個自身不斷優化、發展的系統，必須是一個閉環系統，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個反饋。
而反饋環節的缺失也是目前績效管理存在另一關鍵問題績效管理持續改進功能的旁落。
目前，很多企業往往把績效管理當作一個獨立模塊來推動，而不是當成一個系統來運作，這樣導致了績效管理的另一個主要作用“企業績效的持續改進”的功能沒法發揮。績效考核完和員工獎金發放完畢后，今年的績效管理就結束了？更重要的信息，比如哪部分的員工需要哪方面的培訓，那些潛能員工需要發展，那些員工需要流動等信息給忽略了，因此也很難盤活整個人力資源管理系統。
在咨詢的過程中發現，有些企業甚至把人力資源各個模塊獨立開來，招聘、培訓、績效、薪酬等職能都是分離的，各自為政。培訓的做培訓，績效的做績效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒有進行有機的結合。如培訓職能，在制定年度培訓計劃的時候，往往通過“培訓需求調查”來了解員工的培訓需求，很多企業的做法是發表格和訪談來收集需求，很少會考慮結合員工績效考核來制定員工的培訓計劃。成功企業的做法是通過績效考核反饋的結果，結合員工在執行過程中反映的不足，與崗位對員工要求的差距（GAP）來制定員工的培訓計劃。人力資源“培訓、評價、使用、待遇、發展”一體化機制沒有建立起來，各個職能沒有建立必然性的聯系，這必然導致績效管理沒有實現持續改進的目的。
人力資源一體化機制的建立在績效管理中是很關鍵的一步，但是它的作用有效發揮離不開所有部門的積極參與。對于管理者（不管是高層管理者，中層管理者還是項目經理）而言，要想有效地管理人員，需要考慮結合人力資源的各個模塊去保證管理的績效。這是一個很考驗部門管理者，尤其是人力資源管理者能力的過程。
下面就舉兩個例子，看一下績效管理在企業或項目管理中的具體實施。
一些外資企業在實施績效管理體系中取得了不錯的效果，過程的管理和績效的持續改進兩個方面在這些企業中得到了很好的體現，有效的支撐了企業戰略目標的實施與達成。比如西門子在全球推行的PMP（全球績效管理項目）項目。在實施過程中，他們以績效管理為契機，將培訓，發展，晉升和薪酬管理結合起來，形成一個人力資源系統的項目進行推廣。
西門子在中國推廣PMP過程中，除了注重績效指標的制定外，更加關注績效跟蹤（Monitoring）、績效的溝通(Roundtable)，績效反饋(Feedback)和績效行動(Actions)。績效跟蹤方面，員工的直線經理會在一定時間內跟蹤員工目標實施的情況，即時地給予員工相應的指導和幫助，與員工一起調整工作計劃以幫助員工達成績效目標。這個過程中，經理扮演的是一個“教練”的角色，輔導、支持、激勵員工。績效溝通方面，通過圓桌會議，直線經理與員工一起就績效的結果進行坦城的溝通，明確指出員工優點和潛能，激勵員工繼續發揮自己的優勢，同時指出有待改善的地方，給出中肯的改進意見；績效反饋方面，將對績效的結果引入到培訓、薪酬、潛能發展、晉升等通道上；績效行動方面，根據溝通的結果，實施相應的培訓，晉升、流動、人力規劃等職能，從而形成績效管理的閉環。績效與培訓，績效與發展，績效與激勵，績效與新目標，績效與改進等有機結合，有效的促進了人力資源的最大開發。
績效管理不僅僅局限于一個大的企業，在一個項目管理中照樣可以發揮它應有的功效。
在給一個企業進行渠道咨詢的過程中，為了有效地管理渠道經理，我們當時設定了一個管理制度，
為了有效地激勵渠道經理，必須對他們的工作進行績效考核，但考核只是一個手段，激勵其更大地發揮能動性來管理渠道才是根本目的。因而績效考核（實施機制）的跟進十分重要，通過交流機制與發展機制來促進工作目標（GS）的有效實施，形成內在精神激勵機制；通過獎勵機制形成物質激勵機制，通過流動機制形成渠道管理者的約束機制。一位優秀的管理者首先是一名優秀的人力資源管理者，要想領導好團隊，讓團隊順利完成團隊的目標，有效的績效管理十分重要。
由此可見，小至一個項目團隊，大到一個跨國集團，績效管理都是一個很好的管理工具。如果把績效管理當作一個目標設定或結果評估的過程，那還停留在績效考核的階段。要避免績效管理在企業應用中出現“難產”的現象，首先是觀念的轉變，必須意識到它是一個系統，貫穿在企業管理的各個環節；其次是加強過程的管理，將問題扼殺在搖籃中；最后是保證結果的反饋，實現整個體系的持續改善！
總結
在經濟日益全球化的過程中，人力資源成為了一項最重要的資源，而績效管理系統正是為了對這一資源有效的管理。績效管理在很多企業的“難產”不是因為西方管理思想不適合中國的國情，根本原因在于我們只用了其“行”，而忽略了其“神”。這篇文章根據我多年的人力資源管理和咨詢的經驗，總結了目前很多企業在績效管理中忽略的兩個方面過程管理和結果反饋，希望能幫助各位讀者在績效管理系統過程中把握這一先進管理方法的精髓，讓企業在激烈的競爭中保持持續的優勢！
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