每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關系到每位員工年終獎金數額的事，員工更是會把這次年度績效考核結果看作是對過往一年工作的評價。而人力資源部的“績效經理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。
通過多個企業考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。
績效考核受質疑，怎么辦？
整個考核實施過程中，員工的最大質疑即是“績效考核有什么意義？”、“績效考核是否會流于形式？”……有的時候，這種質疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現出不良情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產生懷疑，進而最終產生“畏難”情緒。
分析原因，其實這種質疑的產生往往與企業過往的管理歷史有關。以國有企業為例，大多國有企業在九十年代末就引進過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了一兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數老國有企業中的員工對于績效考核的“定格式”認識。
建議：
“一線推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是個長期的事，這一點也是需要和其它員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠促使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成；而且，績效考核需要一步一步的推進，在推進的過程中要修正和完善。
分析老國有企業在過往績效實施中出現的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實際當時的很多企業并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應的數據積累無法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過多管理資源，這樣“強行”實施的考核，結果必然會受到質疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導致最終的流于形式。
因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現狀和公司的特點，嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業績效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績效總結的方式考核；有些企業現階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職做起來。
部門配合不積極，怎么辦？
整個考核實施過程中最重要的一項職責，即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作，但是煩瑣的“發表”、“收表”、“匯總數據”，都會成為一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營工作緊張，各部門都會強調工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經營工作；另一方面，“發表”、“收表”、“匯總數據”這類工作往往是考核實施的“一線推動者”承擔，他們在企業中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。
因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機制的國企，實施進程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實施的“一線推動者”在績效實施過程中壓力的一大來源。
通過對多個國有企業發生的這類問題進行分析總結，發現這種情況多發于新建立績效機制的企業，在這類企業中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。
建議：
第一，明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應的責任。在績效考核的實施過程中，領導支持對于考核的順利推動起到了至關重要的作用。在考核的過程中，公司領導需要對考核的整體原則及實施方案進行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋工作，而人力資源部則是負責績效考核中的各具體實施環節。這種責任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責任的明確，也促進了員工對績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績效實施推進中能夠更順利一些。
第二，為了達成績效考核工作的順利推進，建議人力資源部多做一些“服務性”的工作。很多時候，如果留心一些，會聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。這些往往會成為耽誤績效考核時間進程的關鍵影響因素。這就提示了“一線推動者”需要通過一些細節性的工作，促進績效考核的順利推動。
比如在績效考核之前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時間確認工作；在績效考核實施的過程中，提前一到兩天單獨提示某些可能造成“時間拖沓”的主體按時完成工作，并主動詢問是否存在某些問題或困難；細化考核環節中的各類表格，包括將表格中填寫的內容細化、具體化。空泛項目的表格總是不如具體項目的表格填寫起來容易。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實施每個階段工作完成之后，及時向部門經理或公司領導匯報相關的進展情況，以便于采取相關的工作舉措；在績效反饋環節，除了明確反饋工作的時間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時提供一些績效反饋中運用到的溝通技巧，甚至在必要時整合一定的資源也加入了此次反饋工作中。
這些細致的工作可以有效的幫助“一線推動者”順利的推進績效考核工作。當然，如果公司有條件，通過運用HER等人力資源管理系統，能夠有效的控制績效考核實施過程中的工作進程和工作質量，對于績效考核實施按照時間進程順利推進，能起到事半功倍的作用。
評估分數差異大，怎么辦？
在績效考核實施的整個過程中，考核實施的“一線推動者”除了擔任“組織實施”的工作，還要承擔一部分專業技術工作。對多個國有企業的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結，發現集中的技術工作或者說是“技術難題”是對于績效考核分數的處理，準確地講，是對于多個評估主體參與評估后形成的考核分數差異的處理上。
在績效考核實施的工程中，往往存在著評估主體不同的情況。比如各部門經理評估自己部門的員工，各分管領導評估所分管領域的員工，或者由于工作關聯關系不同，不同的員工對于與自己有工作關聯的員工進行評估。這種分管、關聯關系的評估必然會造成多個評估主體，由于個人打分習慣不同、所把握的尺度不同，評估分數之間存在一定的不可比性。而分數會直接關系到員工的“績效工資”、“獎金”，因而也成為人力資源部最“緊張”的問題之一，也會成為員工中提出“公平質疑”的問題之一。
建議：
首先，在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”。如各部門副總的參與會平衡到多個部門，而員工采取全員評估方式也會使得這種交集增大。當重合的樣本越多，不同的樣本越少，即使個人打分習慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當評估的樣本量越大，其由于個別評估差異所造成的影響會越小，評估的一致性也就比較高了。
其次，就是統一評估標準。有些時候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數人了解，或者擔心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實現“交集”或者“大樣本量”。此時，各評估者評價標準的統一，就會成為提升評估一致性的關鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個人打分習慣的影響，促進對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性。考核實施的“一線推動者”可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標準的有效統一，然后再開始真正的績效考核評估。此時，各評估主體之間的評估差異已經在一定程度上降低，由于評估差異造成的評估結果不準確的風險在一定程度上被控制了。
最后，在通過評估主體控制和評估標準控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數理的方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、組織績效數值校正、Z分數等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設前提。Z分數的校正，其前提是“認為各被校正單元是一致的”，即認為各被校正單元的績效表現是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進行校正，才可能是有意義的校正。
以上針對其中比較具有代表性的三個問題進行了分析，并提出建議。同時，在此給“一線推動者”一些思想層面的建議：在績效考核實施中多想想“組織”，“在績效考核中要收益什么”，再循序漸進地推動公司的績效考核工作，再以此為基礎解決績效考核中出現的實際問題，相信在績效考核實施的工作中，無論是對于組織還是個人，能夠起到事半功倍的效果。
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