科特勒給“市場營銷者”下的定義是：在交易中處于主動的一方。也就是說，誰把握交易過程，并最終按照自己的意圖促成交易，誰才是市場營銷者。這甚至與誰是買方、誰是賣方沒有什么直接關系。

　　那么，我們能否據此認為，市場營銷者就是交易中強勢的一方呢？

　　結論一定是否定的。強勢能夠壓倒人，但強勢未必能夠促成交易，未必能夠達到目的。這就像你的口才好，我說不過你，但我未必贊成你。說服對方是目的，讓對方啞口無言不是目的。

　　想在營銷工作中處于“主動”，僅僅表現得強勢是遠遠不夠的，需要一系列因素的支撐，這就像弱國無外交，這與外交官個人是否強勢沒有太大關系。

　　案例一：公司的崛起與強勢團隊

　　我到某公司任營銷副總時，面對的情況是這樣的：

　　1.公司只有2個真正意義上的經銷商。也就是這兩個客戶，維持著公司“正?！钡纳a經營。

　　2.由于業務員開發不出經銷商，公司給業務人員賒貨，讓業務人員到各地開店經營。業績沒出來，業務人員卻個個欠了一屁股債。

　　3.整個行業都流行“月結”，即經銷商每月與公司結一次貨款。

　　4.公司流動資金短缺，別說“月結”，貨款拖延一周，就無錢進原材料。

　　上述情況決定了這個公司要想起步，最困難的還不是如何有效開發經銷商，而是破除行業“月結”的慣例。也就是如何開發現款現貨的經銷商。

　　我跟業務員說，既然“月結”我們一樣開發不到經銷商，那么，我們就干脆把“現款現貨”與產品一起推銷。如果我們能夠成功地推銷“現款現貨”，那么，還有什么推銷不了？

　　由于那個時間正好是那個行業產業更新換代時期，而主流企業都沒有意識到這一點，或者由于它們的主導產品利潤豐厚，產銷兩旺，它們不愿意推動產品更新換代。我們抓住這一點，不厭其煩，苦口婆心地向商戶說明、推銷這一點。

　　天道酬勤，慢慢打開了缺口，越來越多的商戶認同了這一點，他們不但接受了公司的產品，也接受了公司現款現貨的業務條件。

　　通過這樣的考驗，這家公司訓練出來了一批能夠根據行業大勢和公司資源開發經銷商的業務人員。這使得該公司擺脫營銷資源持續不足的制約，在短短的時間內，完成對全國市場的開發，從一個名不見經傳的弱小公司，迅速進入行業前三甲，成為知名公司和強勢品牌。

　　大家可以想象，這個公司的業務人員，在公司強大起來之前，不可能表現出任何強勢，但在企業崛起的過程中，它無疑是強者。它沒有壓人一頭的資本，也沒有能力去討價還價，它強在意志、遠見和必勝的信念。

　　記得到公司上任后第一次出差，行程尚未過半，就打道回府，把出差在外的業務員全部招回公司。因為我發現業務人員見到經銷商根本挺不直腰桿。

　　在今天看來，我給他們“補鈣”的方式極其“小兒科”——讓他們跟經銷商談行業大勢，讓他們跟經銷商談經銷的本質。

　　我承認，該企業能崛起，既與那個行業機會有關，也與那個時期經銷理念比較原始有關。該企業只是十分幸運地利用這些，在弱勢中，干了一件十分強勢的事情。

　　當然，營銷人員在與客戶的溝通過程中，也必須表現出某些“強勢”——必須有所堅持。比如對業務條件的堅持，對個人尊嚴的維護。

　　有這么一件事。

　　在齊齊哈爾，號稱東北食品經銷界“八大金剛”之一的王姓客戶，十分難纏，進了貨后，百般刁難。業務員要求我去協調一下。

　　由于經銷合同是我與他簽訂的，這個客戶也主要是被我說服的，對我還算客氣。但在我面前卻放肆地對業務員頤指氣使，較為囂張。我告訴他，我們這個公司除了業務員，沒有什么值得稱道的，所以，蔑視公司甚至都可以原諒，但蔑視業務員不行。我當場要求業務員清理庫存，解除合同。

　　合同自然是沒有解除。后來，這個客戶始終是該公司在東北最大、最好的客戶。

　　這個事情，對該公司業務團隊建設，尤其是對健康的廠商關系建設，都產生了很大影響和示范作用。

　　隨后，在我經歷的三五家企業里，業務團隊都是強勢的團隊——能夠維護公司利益，影響經銷商的團隊。我特別討厭頤指氣使，壓人一頭，無論是業務員或者是經銷商。強勢的本質是自信，強勢的載體是強者。顧客或客戶只認同和接受強者的產品和業務條件，而這里的強者，是“強烈的自信者”，只有自信者才能把自己的認識變為顧客、客戶的認識，這大概就是所謂的感染力、影響力和說服力。

　　案例二：某營銷副總的“強勢”出走

　　由于營銷工作的特殊性，沒有強硬的神經，面對無休止的拒絕和異議，面對多變的環境和激烈的競爭，營銷領導人這個職位是很難勝任的。

　　強勢是必須的，但強勢的方式也是必須選擇的。強勢應該強在骨子里，而不是面上。

　　即使是到了今天，很多企業仍然沒有整體上成為一架營銷機器，對許多營銷老總來說，在市場上玩得轉，在企業內部卻“玩不轉”。

　　面對其它系統，你該不該強勢？

　　面對上級或者老板，你又如何強勢得了？

　　推薦某小兄弟到一個企業任營銷副總時，我就警告他，市場運作不是問題，問題是如何處理好方方面面的關系——這家伙是個得理不饒人的主兒。

　　果然，到企業后，營銷局部很快打開了，而內部關系也開始緊張了。最終，公司起來了，他卻離開了——繼續著自己“強勢”的漂泊。

　　下面是導致他強勢的原因。

　　1.指責產品質量不穩定。

　　其實，一個企業的產品質量是銷量和時間的產物，沒有大量的生產和穩定的銷量做基礎，產品質量是沒有辦法穩定的——穩定的產品質量首先是結果，然后才是前提。

　　你再強勢，也得忍受這個過程。否則，營銷系統和生產系統的矛盾將會激化。

　　2.指責產能不足，無法忍受供不應求。

　　好不容易形成的銷售局面，因為供不應求無法迅速放大，著實難忍。但是，對于一個快速發展的公司來說，供不應求幾乎是不可避免的。在這種情況下，你是氣急敗壞還是積極因應？對于供不應求，最著急的未必是營銷系統，老板和上司比你還急。

　　這時你不加快產品調整，不加緊市場開發，卻弄得關系緊張，新產能一旦形成，你會更加被動——開工不足，你會更難堪。

　　3.為產品定價與促銷，或市場與利潤爭執不下。這個問題會讓營銷負責人與上司或老板直接產生矛盾。

　　我始終認為，除了老板、總經理，營銷負責人也必須有企業家思維。你必須綜合、整體和長遠思考問題，這個位置容不得局部思考問題。局部的強勢也許將帶來整體或者長遠的被動。營銷負責人之所以經常短命，這大概是根本原因。

　　強者博弈不靠強勢

　　中國的營銷高管或者營銷專家，大抵是“強勢”的。不過，據我觀察，這只是表面現象。真正的強勢，應該表現為掌握主動，表現為對局面的把握，而不是一時的行為特征。

　　事實上，企業必須在營銷中處于主動地位，否則，你將“被營銷”，將喪失自我：

　　被經銷商營銷了，你將被經銷商牽著鼻子走，成為渠道的奴隸；

　　被消費者營銷了，你將被市場左右，你將無法創造真正的價值——一個無法引導消費的企業，還談什么營銷？

　　被競爭對手營銷了，你將永遠是“配角”。

　　事實上，在現實中，許多企業是沒有自我的。整體上失去主動地位，局部的強勢既不能改變自己的命運，也無法主導自己的命運。

　　在與相關系統或者關系的互動中，比如上司、同事、下屬，比如其它部門、當事人，都存在“營銷”問題。對方的需求是什么？如何在滿足對方需求的前提下，滿足自己的需求？如何在為對方創造價值的基礎上，讓對方為自己創造價值？

　　所以，從一方面說，強勢是“營銷”的目的：通過營銷獲得話語權，所有強大品牌都擁有一定程度上的話語權；從另一方面說，強勢是營銷的前提：弱者哪里談得上營銷？

　　強勢是一把雙刃劍，只有善用強勢，它才能成為營銷的利器，否則，會自傷。營銷的本質是公平，強勢則意味著不公平。強大品牌正是因為過多運用了強勢，反而最終走向衰落。營銷各方都存在博弈，博弈靠的是智慧而不是強勢。

　　勝人者力，自勝者強。公司如此，個人如此，國家也是如此。

　　在營銷工作中，只有強者，沒有強勢。