任務導向的績效管理方法，強調對任務、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業的總體戰略規劃（當然，很多企業連基本的戰略規劃也沒有完成）結合，容易造成很多管理上的問題無法通過績效管理進行解決，反而會造成更大的麻煩和困惑。

　　任務導向的績效管理：顧此失彼造成重重矛盾

　　任務導向的績效管理，強調的是一種自下而上的管理思想，即基層員工的績效達成情況會支撐上一級管理者的績效表現，從而可以支撐部門績效，乃至公司整體績效。但是這種自下而上的績效管理思想，存在一個最大的風險就是偏離公司總體發展目標，就如一艘已經偏離了航向的船只在汪洋大海上還在奮力前行一樣，每個人都很盡力，但突然發現到達的地點不是理想的彼岸，而可能是茫茫無際的浩瀚波濤或者怪石嶙峋的懸崖峭壁。

　　具體而言，任務導向的績效管理會造成以下一些問題：

　　一、側重于單個職能部門的考核，不注重從企業價值鏈整體績效進行衡量。企業是通過各個職能部門的合作和"團隊生產"來創造價值的，側重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業的價值創造。

　　二、指標數據往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，損害企業長期發展潛力。同時，考核財務結果會誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰略目標。而且財務評價是過去的故事，不能反映公司的內部運作及與顧客關系的改善上，而這些對于知識經濟時代企業的成功非常重要。

　　三、側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業務流程進行實時評價分析和前饋控制。績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應該是推動高績效，因此，知道事件結果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。

　　四、注重企業內部的考核，而不重視企業與外部利益相關者的關系。決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考核不僅要重視企業內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關系。

　　五、懼怕失敗而拒絕創新，或者過分追求創新帶來危機。創新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內部創新。

　　六、績效管理無法衡量企業資產增值與個體的關系。造成企業內部績效管理的標準完全依靠歷史數據與行業常規，掩蓋了同樣的經營成果在企業資產、人力資源、管理上的差異。

　　七、無法解決企業短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據部門業績設定績效進行考評的服務型企業，很容易發生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

　　與戰略相結合：任務導向的績效管理的突破口

　　任務導向績效管理出現種種問題的關鍵，在于績效管理與企業的戰略規劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環節自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協助提升績效。

　　績效管理系統本質上是企業經營管理信息的傳遞與反饋控制系統，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結合相應的激勵機制來保證企業戰略規劃的順利實施。如前分析，任務導向績效管理系統存在很多問題，除了技術應用上的問題，突出的原因就是與企業的戰略規劃脫節，無法系統考量與控制企業的經營實績并將其傳達給管理層。

　　企業的戰略規劃是企業經營理念的具體體現，決定了企業的目標和關鍵政策，是企業制定中長期計劃的依據。如果以戰略為導向進行績效管理，就是自上而下的一種企業經營目標和關鍵政策的層層分解，可以確保企業發展方向清晰和一致。因此，任務導向的績效管理只有與戰略相結合才是真正改變績效管理被動局面的突破口。與戰略導向的績效管理相結合，可以有助于績效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、權變意識、創新意識和人本意識。與戰略導向的績效管理相結合，要求我們在日常工作中養成戰略性思維的習慣，按企業戰略的要求來規劃績效計劃，制定績效考核標準，指導和監督績效行為，而且當企業戰略調整時，其導向性更應得到強化。