一個組織如何有效地吸引、激勵和保留其人力資源已經成為組織獲取長期競爭優勢的最重要的資源。

　　現如今，越來越多的企業強調組織的扁平化，努力提高組織的勞動生產效率和人員配置效率，這樣使得組織內部晉升的機會越來越少。在這種情況下，企業為了鼓勵員工創造高級效，通常都會將加薪與員工的績效相關聯，即依據員工考核的結果來安排員工的加薪，績效加薪能給員工更多的認可和獎勵。

　　對大多數月薪制的員工來說，績效加薪是“為績效付酬的具體體現”，而“為績效付酬”是當今薪酬管理中最重要的兩大主題之一（另一個主題是和為股東創造的價值相稱）。絕大多數的員工都希望公司能根據他們的工作業績來支付報酬，而績效加薪是實現這個期望的重要載體。

　　因此，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價值觀保持一致，而并非是要區別員工的績效差別。雖然績效加薪會導致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工之間績效的差距，績效優秀的員工的薪資理所當然得到增加。

　　當然，績效優秀的員工的薪資理所當然應當得到增加。但是，在決定給員工加薪時，科學的薪資管理不但應該考慮員工的績效，而且也需要考慮員工當前的薪資對比率的水平（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%。薪資對比率計算請參考實施績效加薪的具體步驟三）。舉例來說：假如某企業平均加薪為10%，對績效等級為優秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內的級別較低，薪資對比率﹤25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經處于﹥76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。

　　績效加薪八步法

　　步驟一、確定績效加薪的預算。假設公司對加薪預算為8%，公司發放的基本總薪資是2000萬，則8%的加薪預算是160萬；

　　步驟二、匯總員工績效評估結果，統計員工分布在各績效等級中的百分比例。假設績效等級比例為：優秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；

　　見圖1

　　步驟三、根據公司的實際情況來統計員工薪資對比率取值范圍的百分比。假設薪資對比率處于四分位員工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為40%，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為20%。（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%，薪資對比率﹤25%的為一分位，薪資對比率在26%~50%范圍內的為而分位，薪資對比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對比率﹥76%的為四分位）；

　　見圖2

　　步驟四、將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效加薪矩陣圖1，績效矩陣圖1中（紅顏色）所有單元格的百分數相加的總和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業中有3%的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于四分位；A2=8%的意思是企業中有8%的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于三分位；B1=6%的意思是企業中有6%的人員，他們的績效等級為B等并且薪資對比率處于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；

　　績效矩陣圖（1）

　　步驟五、假設績效加薪矩陣圖1中每個單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增長如績效加薪矩陣圖2所示。（假設處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率處于四分位的員工績效加薪為1X，處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X，處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X，處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等級為B等、A等如圖所示，績效等級為D的不予績效加薪）；

　　績效矩陣圖（2）