國內企業實施績效管理的苦惱實際上是“共同的痛”。現實中，大家都知曉績效管理所蘊含的“無衡量、無管理”的理念，都知道實施績效管理有助于“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”目標的實現，因此，很多企業前赴后繼、紛紛上馬績效管理項目，冀望績效管理能夠幫助企業更上一層樓。但實施中往往由于觀念認識、體系構建、操作實施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失，結果美好的愿望一不小心變成了失望，有的甚至弄巧成拙，“連累”企業業績滑坡……

基于本人在績效管理領域多年的咨詢和培訓經驗，為了有助于你所在企業的績效管理重歸正軌，我建議你應重點規避如下四種誤區：

1、績效管理就是績效考核。

很多企業談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標的量化就是績效管理的全部內容，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效考核只是績效管理中的一個環節而已。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。泛太平洋管理研究中心的“PEAK績效管理體系”認為，一個科學的成熟的績效管理體系應當包括“績效計劃的制定（P）、績效的執行（E）、績效的評估（A）、以及績效的持續改進（K）。績效計劃主要包括企業內部各層級業績目標的設定和各層級業績合同的簽署；績效執行主要強調管理者應當加強對員工績效實施過程的監控、指導和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績效評估包括年中評估和年終評估，不僅應旗幟鮮明地及時肯定和贊揚員工的成績和貢獻，還應幫助員工改善提升其不足之處。績效持續改善不僅僅獎功罰過，還應將績效結果和培訓、晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長。

2、績效管理是人力資源部的工作。

很多企業的高管都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。對于績效管理這項系統性的工程而言，單靠人力資源部是無法承受其責任之重的。縱觀任何一個績效管理成功實施的企業，實際上都是公司高管、直線經理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范（詳見下圖）。

3、績效的執行是員工的事情。

很多直線經理往往認為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責就是到了期末對員工績效進行考核。實際上，員工在績效管理過程中不應當孤獨地上演“獨角戲”，他們個人績效目標的實現需要員工及其直線經理雙方的共同努力。因此，直線經理和員工首先應當建立“業績合作伙伴”的新型關系，在整個績效管理的全過程中保持密切的溝通，唯有如此，直線經理才能對員工的績效執行情況了然于胸，才不至于成為“事后諸葛亮”。其次，直線經理應當充分扮演好“績效輔導員”的重要角色，應當成為員工績效執行情況的“保健醫生”，應當提前設定員工的績效執行預警系統，對影響員工績效目標順利達成的關鍵因素進行跟蹤和分析，一旦發現異常情況，就要及時給予提醒和糾偏，及時給予針對性的治療。當然，績效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析，修正績效目標和計劃，還應當通過褒獎員工可取之處和進步成果，進一步增強他們達標的動力。

4、績效管理就是考核KPI指標。

很多企業在實施績效管理過程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費在了如何尋找、設置和分解KPI（關鍵業績指標）上面。實際上，這是一種“以偏概全”思想和行為的體現。無論是對組織（業務板塊或者職能部門）還是對員工的業績考核，僅僅依據KPI都是不完全的。一般而言，對于業務板塊和職能部門的考核，應當涵蓋KPI和工作任務指標（Goal Setting），工作任務指標由公司或者業務板塊或者職能部門的年度工作重點衍生而出。前者側重定量考核，后者側重定性考核（兩者的異同點參見下表）。而對于員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務指標之外，有的還包括能力素質指標（Competence Model），也就是基于企業戰略規劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標。