人們常常認為，彼此之間進行表現(xiàn)對照的員工會更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學院管理學教授伊萬。巴蘭科（Iwan Barankay）在一篇題為《排名和社會錦標賽：來自現(xiàn)場試驗的證據(jù)》（"Rankings and Social Tournaments： Evidence from a Field Experiment."）的新論文中，對這個觀點提出了質疑。

　　   “許多管理人員認為，向員工反饋他的績效表現(xiàn)與同事對比的排名結果，能激發(fā)員工變得更具競爭精神——也就是說，他們會更加努力地工作，以便趕上甚至超越別人。但是，事實是，結果恰恰相反。”巴蘭科談到，他此前的研究和教學一直專注于人事和勞動力經(jīng)濟學。“有的員工會變得越發(fā)自滿，而有的員工則會因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人認為：”我已經(jīng)是第一名了，干嘛還要更加努力？‘而那些排名遠遠落后的人在工作中則會變得抑郁消沉，并放棄努力。“

　　2008年金融危機的爆發(fā)，激發(fā)了巴蘭科對作為激勵工具的員工排名更濃厚的興趣。這種激勵工具表明，“根據(jù)員工的表現(xiàn)為員工提供金錢刺激可能會造成事與愿違的后果。”在談及經(jīng)濟衰退來襲之前華爾街的巨額獎金時，巴蘭科指出。

　　“我想要回答的現(xiàn)實問題是：當金錢刺激不再有效時，雇主應該采取什么辦法來促使員工更努力地工作呢？大家通常認為，人們很在意自己與他人相比的地位如何，自己的地位高于對照群體會給他們帶來快樂，而地位低于他人則會讓人們感到不滿足。”巴蘭科寫道。“當然，如果排名高低還涉及到金錢，那么排名自然就更重要了。不過，我認為，排名本身就是一種獎賞。我想弄清楚的是，員工是否真想知道自己與同事相比的排名高低……如果他們知道了結果，這是否會促使他們調整其努力程度呢？”

　　事與愿違的后果

　　巴蘭科研究了330名通過“土耳其機器人”（Mechanical Turk）招募的雇員的情況，土耳其機器人是亞馬遜公司（Amazon.com）的一個“眾包”（crowd-sourcing）平臺，受雇者在線完成工作并提交工作成果。雇主會把工作任務發(fā)布到網(wǎng)站的工作任務列表一欄，其中多數(shù)是零碎的日常工作，比如組織照片、編寫或編輯文檔，以及輸入基礎數(shù)據(jù)等。潛在雇員可以翻看任務列表，之后從列表中選擇自己想要從事的工作。

　　點擊某個工作后，雇員——也稱為turker——會進入列出一組工作任務的鏈接頁面。完成這些任務后，雇員可以自行決定是否繼續(xù)從事其他工作。完成每項任務通常需耗時幾分鐘到1小時不等，工作的收入一般是3美分到50美分之間。使用這一眾包平臺的公司包括谷歌（Google）、雅虎（Yahoo）以及服裝和鞋類在線銷售商Zappos.com等企業(yè)。

　　“這是個代表全新工作方式的平臺。”巴蘭科談到。“上面提供的各項任務無法用計算機程序來完成，都需要人工輸入，可是，又不值得為這些工作設置一個全職工作崗位。對雇主來說，這是一條完成某些勤雜工作的途徑，而對需要彈性工作的受雇者來說，則是一條賺取外快的途徑。”

　　巴蘭科認為，用“土耳其機器人”這個平臺進行實地實驗很有吸引力，其中有多個原因。首先，在研究人類行為方面，這個平臺提供了實驗室無法提供的自然環(huán)境；其次，本次實驗時間較短，兩個小時就可完成，不過，如有必要，也可以進行長期實驗；最后，與大多數(shù)公司的員工或實驗室實驗的參與者比較起來，總體而言，該平臺受雇者的人口統(tǒng)計學特征更為多樣。巴蘭科還補充談到：“最重要的是，你能從該平臺獲得來自于現(xiàn)實世界的數(shù)據(jù)。從真實工作場所得到的數(shù)據(jù)最令人信服，但是那樣的數(shù)據(jù)通常很難得到。”

　　為了進行這個持續(xù)兩周的實驗，巴蘭科在“土耳其機器人”平臺上發(fā)布了多個涉及圖片分析的工作。這些工作與谷歌和雅虎等公司在該平臺上發(fā)布的工作沒有什么區(qū)別。巴蘭科的定價是每完成4項任務給付5美分的報酬，不管工作成果的質量如何。換句話說，無論對方任務完成的質量怎樣，他們都可以獲得報酬。

　　在實驗第一階段，巴蘭科發(fā)布了兩種完全相同的工作，但是，其中的一種會在任務完成時將工作結果的準確性反饋給受雇者，而另一種則不會。因為傳統(tǒng)的管理觀點認為，人們渴望了解自己會受到什么樣的評價，所以，巴蘭科以為，第一種工作會更受歡迎。然而，不會給雇員提供反饋的第二種工作卻吸引了更多的受雇者，達到了254人，而為雇員提供反饋的第一種工作申請者則為76人。

　　“這是個令人意外的結果，不過，這個結果卻表明了人們‘顯示出來的偏好’（revealed preference）。”巴蘭科指出。“經(jīng)濟學家常常感到懷疑的是，人們的言行并不一致。不過，我們的關注點是人們所做出的實際選擇。這些選擇反映了他們到底在乎什么。在本次實驗中，人們似乎不想知道自己與他人相比的排名情況，雖然在實驗結束后我們對他們進行調查時，74%的人都表示他們希望得到有關其排名的反饋。”

　　想做得更多

　　在實驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個是不會收到排名反饋的對照組，另一個是會收到排名反饋的實驗組。隨后，他向所有受雇者發(fā)出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務。發(fā)給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準確性會進行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名反饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數(shù)量和質量構成影響。

　　在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實驗組成員則只有42%，并且后者的工作效率比前者低22%.人們通常認為，排名反饋會激勵表現(xiàn)較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結果似乎與這樣的觀點相左。巴蘭科談到：“這個結果表明，當人們很出色而且也知道這一點時，往往就會松懈；而當排名很低并被告知自己的表現(xiàn)非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”

　　有觀點認為，員工排名會使表現(xiàn)較差的員工形成促使他們離職的主觀反應，然而，巴蘭科的研究對這個觀點提出了挑戰(zhàn)。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名反饋有助于留住表現(xiàn)出色的員工。但事實并非如此，原因或許在于，表現(xiàn)出色的員工會繼續(xù)尋求全新的挑戰(zhàn)，而表現(xiàn)不好的員工會因為別無選擇而留在公司。”

　　“當然，在某些實例中，排名反饋確實能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況并非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來的問題是：實行員工排名是否值得？”

　　巴蘭科在他的論文中指出，今后還需要在其他工作環(huán)境中對排名效果進行測試，此外，“為了準確確定數(shù)據(jù)中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的反饋，是否能對員工表現(xiàn)產(chǎn)生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名反饋不利于員工的表現(xiàn)”。

　　雖然巴蘭科的研究表明，排名反饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鉤的員工排名競賽，確實對工作的效率和工作表現(xiàn)起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個現(xiàn)象時，我們可以從中得到一個啟示。

　　“在工作場合中，如果排名和業(yè)績評價即使在沒有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那么，根據(jù)排名進行金錢獎勵就是個更好的方法，因為如果沒有獎勵，員工間的比較可能就會導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現(xiàn)的工作環(huán)境中，只是公布一個沒有與獎勵措施掛鉤的排名結果可能毫無用處。”

　　對于雇主來說，至關重要的一個環(huán)節(jié)是，要考慮每個員工對排名的反應，然后確定發(fā)布排名信息是否對涉及到的所有人都有好處。“優(yōu)秀的雇主非常了解自己的員工，并對員工將會對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點是，應該多花時間思考是否應該為員工提供排名反饋，以及每個員工對排名結果會做出什么樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會對排名做出積極回應，并因此受到激勵而更加努力地工作，那么，你當然可以這么做。但是，至關重要的是，你必須根據(jù)個人的情況區(qū)別對待。”