首先，要“理”清企業戰略與績效管理的關系。豪無疑問企業的經營發展戰略決定企業的人力資源戰略，而績效管理作為企業人力資源管理戰略中的子系統無疑應對企業的經營發展戰略起支撐作用;否則，績效管理將變得豪無意義。或許沒有任何一個老板會砸出真金白銀讓hr去“折騰”對他的企業沒有任何收益的“績效管理”吧!正是基于企業戰略的績效管理日漸為眾多企業管理者或所有者所推崇的依據。然而，理清企業戰略與績效管理的關系，便于hr和績效管理活動的“操盤手”----企業直線經理正確理解績效管理的目的，便于其更好地識別并分析驅動績效成功的關鍵因素，才是hr其當其沖之要務。

　　其次，要“理”清績效管理的目的與對績效相關者的利益。或許hr們都清楚績效管理的目的是改善并提高員工的績效水平，進而提高企業的效益。可是如何讓績效管理相關者尤其是企業管理高層(老板)正確理解績效管理的目的，或許并不簡單，也決非是hr們僅有專業度即可解決的，而更考驗hr們的人際溝通與人際影響力。誠然，hr不能正確理順績效管理的目的，把績效管理視作單純的管理工具，如用來發放年終獎，或是簡單的“優勝劣汰”，勢必將績效管理引向歧途而為績效相關者所詬病，甚至“千夫所指”。值得一提的是，通常情況下hr們只顧一味地強調績效管理的目的是什么?而忽略了績效管理活動究竟為績效相關者在哪些方面帶來何種程度的收益。如果hr不能很好地闡釋績效管理將給績效相關者帶來何種收益這一問題，要想獲得績效相關者的理解與支持恐怕是不現實的。那么hr又將如何來闡釋這個問題呢?筆者認為hr應當從人性假設中的“趨勢避害”角度，針對績效各相關者(老板、直線經理、員工、hr)的需求的差異性出發因人而宜的“差異化”闡釋。總之套用一句俗語“見人說人話，見鬼說鬼語”，hr必須修練此等功夫入方可(此決非是忽悠)。

　　再次，要“理”清績效管理過程中各相關者的職責。績效管理是一個p-d-c-a閉循環系統工程，需要各相關者的共同參與。在績效管理過程中各相關者(老板或企業高層管理、hr、直線經理、員工)分工明確，各司其職，協同作戰才能確保績效管理的有效實施。企業高層管理者(或老板)在績效管理過程中的主要職責是為績效管理活動的有效開展提供政策支持與資源源保障，清晰明確地闡釋企業的中長期及短期經營發展戰略。同時，提出企業績效管理的目標要求。而hr只能充當企業績效管理活動的組織者，績效管理方案(此并非指績效考核表，而是績效管理的總體思路、策略、考核工具選擇建議以及績效反饋、申訴、績效爭議機制建立等政策性文件)的擬訂者，績效管理技術的教練和咨詢師，績效管理活動的協調者與監督者，決非是企業績效管理活動的“操盤手”。直線經理才是企業績效管理的真正“操盤手”，其職能貫穿績效管理活動的始終，包括績效計劃、績效實施、績效反饋面談、績效考評、績效結果應用的落實，且參與績效管理機制建設與完善。員工是績效管理的重要參與者，而非被動的“被考核者”。

因此應當積極參與績效管理活動的各環節，充分表達個人訴求和意見。值得一提的是，hr還必須建立獨立于績效相關者之外的第三方績效仲裁委員會，由其擔當公正、公平處理企業內部績效申訴與爭議的職責。

　　最后，要“理”清績效管理機制。績效管理機制包括績效管理程序、績效申訴、績效爭議仲裁辦法、績效激勵機制(績效結果應用)。只有建立并完善績效管理機制，才能確保績效管理程序上的公正與公平;才能更好地保障績效相關者的利益，才能確保發生績效爭議時被考核者方可享有申訴機會，彰顯績效管理的公平性。只有建立公平、公正、公開基礎上的績效管理活動，才能最大限度地贏得其相關者的認可與支持。

　　是不是做好了績效管理過程中“理”的環節就意味著hr的績效管理職能履行完畢了呢?其實在漫漫績效管理征途中，僅僅是走完了一半的路程。Hr還必須要花費精力設法做好績效管理中的“管”的功夫。

　　首先，“管”好績效計劃關。“凡事預則立，不預則廢”。績效計劃是績效管理系統的關鍵步驟。在績效計劃環節，hr要重點關注以下各方面：第一，績效相關者尤其是直線經理和員工(被考核者)是否積極參與周期內績效計劃的制定工作。第二，還必須關注績效相關者在制定績效計劃時是否充分地將企業總體發展目標(短期、中長期)與部門職責、崗位職責有機的結合來思考并設計其考核指標和考核標準。第三，所選取的績效指標是否是驅動部門或崗位成功的關鍵因素并且有效支撐企業總體發展目標。第四，考核指標和考核標準是否合理。判斷合理與否的標準就是考核指標和考核標準是否符合“SMRAT”原則。最后，需要關注的是績效計劃是否是直線經理與被考核者雙方達成一致的結果;并且關注雙方是否就這份達成一致績效計劃建立了相應的約束機制---雙方是否簽訂了績效契約。

　　其次，“管”好績效培訓關。Hr在企業績效管理活動中扮演的角色是咨詢師和教練。因此，切實為績效管理相關者提供績效管理技術培訓與咨詢才是履行職責的表現。那種大包大攬式替績效管理相關者包辦其自身職責的行為，是做不好績效管理工作的。通過績效管理培訓，讓績效管理相關者理解、認同績效管理，才能積極參與。“磨刀不誤砍柴功”，hr事先下點功夫做好企業績效管理相關者的績效培訓工作才能真正做到“事半功倍”。

　　再次，“管”好績效考評與績效反饋關。績效考評是對周期內被考核者按照事先雙方達一致性的績效目標進行評估的環節，目的在于肯定優點，發現不足并按照通過績效反饋面談達成新的績效改進計劃切實加強改進，進而達成改善并提高績效水平的目的。績效反饋即績效面談，它不僅僅局限于績效結果的反饋面談，而應當是貫穿于績效管理的全過程。中國本土企業尤其是中小民營企業對泊來的“績效管理”呈現出“水土不服”的現象的要因之一便是忽視甚至人為地省略了“績效反饋(績效面談)”這一環節。偶爾沒有丟掉這一環節的企業，其績效反饋也走樣了----只是單純地就員工的考核結果進行簡單粗暴的反饋。最終的結局是導致績效面談雙方要不是“不歡而散”，要不就是“相互扯皮”。因此，hr在績效管理活動中強化對績效反饋(績效面談)環節的“管”控，并適時為考核者(直線經理)和被考核者(員工)提供適當的績效面談技術培訓的話，或許能夠增強企業績效管理的“免疫力”吧。而對于績效考評環節的“管”，hr只需關注直線經理的考評結果是否公正，同時適時為其提供相關考評技術咨詢與培訓，就算“功德圓滿”了。

    最后，“管”好績效結果應用關。績效管理是否有效落實，關鍵在于對績效結果是否能夠得到“不折不扣”地執行。值得一提的是，在“管”好績效結果應用之際除了強調“按章辦事外”更應該注重“人性關懷”;做到“剛柔并濟”總比一味堅持原則會讓績效管理結果應用更加有效。