曾經服務了一些企業的績效管理咨詢工作，在對一些企業實施績效考核的了解中，也發現其績效管理中的一些共性的問題，希望這些問題的探析能夠對改善公司績效管理現狀，或者對將要實施績效管理的企業有一定的借鑒吧。

　　問題一：績效理念上，只是考核結果，缺乏對過程性的關注。有的企業理解績效管理就是績效考核，就是對員工打分后并應用到與薪酬的掛鉤上；有的企業對于績效管理的過程性的規定認為是多余的——沒法實施，從而讓把績效管理制度中的目標商定、過程溝通、結果反饋等過程性東西刪除。殊不知，實施績效管理的根本目標是績效的提升，而績效的提升與績效管理過程中的績效輔導和反饋分不開的，目標制定不讓被考核員工參與更是減少了員工參與績效管理的積極性和熱情，使員工認為績效考核就是月底打分和扣工資。

　　問題二：績效管理組織上，認為全部是人力資源管理部門的事。在績效管理實施過程中，人力資源部門只是組織者、工具和辦法制訂者、績效管理工作的指導者，在實施績效管理的過程中關鍵部門，我理解為是企業高層管理者和中層管理者，關鍵是高層管理者能否有力的推動績效管理工作、能否帶頭認真執行過程管理規定并避免近因效應、暈輪效應等誤差并作出客觀公正的評價，關鍵在于中層管理者能否認真執行過程輔導與溝通、在于能否避免“老好人”的傾向。

　　問題三：考核內容上，大同小異，沒有體現崗位特點。有的企業崗位指標的設置上只是態度、能力、工作績效三類指標，而工作績效只是工作完成度、忠于職守、響應速度、工作飽滿度、工作效果等大類進行打分，不能針對崗位性質和特點設置指標并進行評價。這樣，員工就不會有針對性的了解自己的工作中哪些方面做的好——繼續發揚、哪些方面做的不好——工作改進，從而影響了績效的改進與提升。

　　問題四：績效目標設定上：目標設定上級說了算，過高不著邊際，影響了員工的積極性。工作目標設定上在績效管理中一般規定要通過上下級的溝通共同確認或者認可，這樣的績效目標員工的參與度、實施的積極性和動力會增強。近期服務的某公司，績效目標是老板定了算，下級明知道不可能完成也不能不接受，反正不能馬上走人吧。這樣，上級過高的目標一級一級的傳下來，結果，只能有10%左右的人基本能夠完成，而且還是占用了公司大量的資源才完成的。應用到薪酬上，就是有90%左右的人拿不到績效獎金。

　　問題五：考核周期上，或者過長或者過短。根據不同的崗位特點和工作性質，設定不同的考核周期，周期過長和過短對于實施績效管理的執行性和效果都有很大的影響。有的企業的績效考核周期是生產上季度、管理者年度執行考核，還有的都是月度。周期過長，使得考核評價失去了依據，只能根據近期的績效情況進行評價，另外就是過程性的監督與輔導不能與考核結合起來，績效激勵也失去了及時性，從而影響了激勵效果。考核周期過短，會使得管理者和員工整天忙于績效管理的事情，也加大了對績效管理執行上不嚴格、疲于應付走形式的可能性。

　　問題六：考評主體上，考評主體范圍過寬。很多企業實施績效考核，評價主體執行所謂的360度考核，更甚者，一個人員要給100多人打分評價，他說：我連那人是什么樣都不知道，還得給他打分，只能胡亂打了。評價主體的選取原則是誰了解誰評價，并能夠對其工作提出改進建議。評價主體選擇過寬，一是不了解造成評價失真，再就是你評我、我評你，大家打分誰都不得罪，最后是差不多或者一個樣的績效結果，

　　問題七：考評結果上，差別不大，體現不出應該有的差別。我國是重視人情的國家，特別是績效結果又跟工資緊密掛鉤，結果，大家礙于面子，績效評價中不能拉開差距，形成好的99分、差的95分的局面。說真的，解決這個問題，我也沒有什么高招，只能說從高層領導就認真對待此事，從上往下一級一級的監督。還有的把部門一般員工的平均分作為部門負責人的績效得分，結果部門負責人要想得高分，通過給自己部門的員工打高分就能實現。

　　問題八：績效結果的應用上，只是用于計算獎金和績效工資。如果對于績效考核的結果僅與工資掛鉤，又忽視了績效管理的過程溝通和輔導，忽視了績效結果的分析、改進和員工的培訓，好像績效考核結果一與薪酬掛鉤，員工就自覺的努力改進工作了。難怪，員工對實施績效管理有敵對情緒呢，認為實施績效管理就是打分和扣錢。這樣，一般員工參與績效考核的積極性就會不高，沒有工作崗位上員工積極參與的績效考核和績效管理工作，還想取得成功嗎？

　　總之，績效考核是企業管理者進行管理的工具，而不是另外加到各級管理者身上是負擔。只要我們從理念上弄清績效管理的實質，并根據自身實際情況設定合適的績效管理體系，從簡到繁，由淺入深，全員參與認真執行并不斷改進，我們的績效管理工作就一定會收到良好的效果。