績效管理是一個中國企業普遍面臨的難題。一些企業人力資源總監抱怨，“績效管理中的信息收集耗時耗力，績效目標設定與反饋信息均難實現”：“無論績效管理方案如何調整，都得不到直線經理和員工的認同與執行”；許多企業CEO也在反思，“為什么有了好的績效文化和績效方案，績效結果還是差強人意？”

　　在推行績效管理時，如何解決價值觀認同、思路一致和執行力的難題？用友公司早年的績效管理也曾遇到類似的困惑，但他們采用旗下eHR事業部的人力資源管理系統，再配之以企業文化和制度保障，有效解決了上述難題，提升了以“人均單產增長率”為主要指標的企業績效。

　　eHR助績效管理落地生根

　　在短短20年的時間內，用友公司成長為中國和亞太地區最大的企業管理軟件供應商，但在快速發展的過程中同樣面臨著提升企業經營績效的難題。

　　對此，用友公司人力資源部提出，抓住升級人力資源管理體系的最佳機遇，以能力和績效管理為中心構建用友戰略人力資源管理體系，提高知識工作者的生產力，實現公司業績穩定增長并持續發展的能力，塑煉“高績效”的企業文化。

　　在這樣的背景和思路下，用友公司2009年初在集團范圍內開展了“全員、全程績效管理”。所謂“全員”是指上至董事長、下至每一名直線經理和普通員工，都要“自上而下層層分解任務計劃、自下而上層層承諾績效目標”?！叭獭笔侵浮翱冃Ч芾磉^程涉及績效目標戰略分解、個人績效承諾填報、績效輔導與溝通、績效考核與正態分布、績效結果應用等眾環節”。

　　眾所周知，一個完整的績效管理實施過程包括績效計劃、績效實現、績效評價、績效反饋等四個環節。然而，要想在用友公司全國50多個分支機構、8000名員工中開展聲勢浩大的績效管理，如果僅靠人工操作，不僅費時費力且執行效果不佳。eHR系統如何增強用友公司績效管理的執行力？

　　績效計劃環節的主要任務是完成績效目標與考核指標的設定。在第一步“目標設定”中，用友公司推行的是“自上而下層層分解任務計劃、自下而上層層承諾績效目標”U型目標管理過程，因此平衡公司戰略與員工目標是這階段的關鍵。對此，用友公司人力資源總監李興旺舉例道：“人力資源部在制定每季度績效目標的過程中，我首先會說明當季度的招聘、薪酬、績效管理以及企業文化等工作重點，其后由每位員工結合所在崗位的職責設定個人績效目標，待員工與上級領導雙向溝通后確定績效目標，并在eHR系統中做出績效承諾?！?/P>

　　第二步，指標設計。李興旺說：“PDCA指標設計的關鍵在于個人指標和公司指標是否一致。以績效主管的‘績效管理推動’這項任務為例，其考核指標設計必須包括績效制度掌握與推廣、績效管理技術的培訓與輔導以及績效指標填報等等，最終確?？冃Ч芾碓谌瘓F范圍內的順利推動與執行。”這樣整個流程走下來，大到績效目標小到考核指標，人力資源部就完成了目標管理的U型結構（詳見圖1）。eHR系統各層級的被評估人在線設定績效計劃， eHR系統中加載的目標設定工具（如KPI、平衡記分卡等）將幫助被評估人的目標、指標設定上下一致。

　　績效實現是整個績效管理中最長的階段。在這一環節，員工必須努力按照績效計劃實現績效目標，而上級管理者也應通過監控、協調、指導活動來推動或激勵所屬員工達成績效目標，期間員工與上級管理者還將頻繁進行溝通。為避免常見的績效評價與工作業績“兩層皮”的現象，用友公司副總裁、eHR事業部總經理吳曉冬借助eHR系統中的部門績效模型，把員工的關鍵工作加載到績效考核當中，促使經理將員工績效管理與業績管理統一起來，從而增強直線經理參與績效管理的積極性。運用eHR系統，各級管理者可以快速了解員工績效結果與績效目標之間的差距，便于有效輔導和反饋，幫助員工及時調整進度。

　　在績效評價環節，經雙方共同確認的績效目標、考核指標作為被評估人的考核依據。所有評估人在線完成考核評分后，eHR系統能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結果，形成統計報表。并根據對分數段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級分布表。用友公司的績效評價結果采取強制等級分布，獎優汰劣。由于之前的績效計劃、績效實現過程公開、透明，且績效制度深入人心，因此員工對評價結果也較為信服，較少有爭議發生。

　　在績效反饋環節，被評估人通過eHR系統開放權限查詢績效評價結果。在這一階段，員工及其直接上級需要面對面地坐下來，共同對員工的績效進行審議，即開展績效評價面談。面談不僅關心員工的過去（過去做了什么，怎樣做的），還要關心他們的現在（過去的績效導致員工的報酬和福利發生哪些變化），同時也關心他們的將來（下一次績效面談到來前要達成哪些目標），而面談依據在eHR系統里都可找到，使績效評價時有據可查，確保了考核的客觀公正。

　　eHR系統運用到全集團的績效管理后，“企業戰略目標”被扎扎實實地落到每個部門和每名員工，也大幅度提高了公司員工和領導者對績效管理的參與度，特別是一線經理和員工對績效管理體系的支持率隨著參與度的提高而大幅提升，人力資源部門也可以考慮更多戰略層次的問題。

　　為eHR系統注入生命力

　　eHR系統作為一套支持績效管理落地的有效工具，可以借助信息化的手段將企業的績效文化、績效方案貫徹實施，但卻不能取代他們，否則終將成為“無本之木、無花之果”。用友公司是怎樣為基于eHR的績效管理體系注入生命力的？

　　對此，用友軟件高級副總裁郭延生總結為“五個一”——一個高績效的企業管理文化、一項支撐高績效文化的制度、一套符合企業特點的績效管理工具、一門績效管理普及性訓練課程和一套eHR系統。用友軟件副總裁、eHR事業部總經理吳曉冬則認為，績效文化、績效方案、績效管理系統是支撐用友公司績效管理落地的“三大法寶”。其中，績效文化解決的是價值觀的認同問題，績效方案解決的是思路問題，而績效管理工具則著重解決執行問題（詳見圖2）。

　　他們都不約而同地提出，企業在實施eHR系統前要對自身作一個客觀而充分的評估，明確績效文化，制定適宜的績效方案，將績效實施中的eHR系統與績效文化、績效方案有機結合。

　　在績效文化上，2008年用友公司提出“世界級管理軟件與移動商務服務提供商”的愿景，將“為夢想而奮斗”、“做客戶信賴的長期合作伙伴”、“專業化生存”明確為自己的核心價值觀，同時將向員工傳遞和強化公司的價值觀和文化作為落實全員績效管理戰略的重點，統一了價值觀。在績效方案布署中，為了保障績效實施效果，“用友大學”在短短2個月的時間內，組織力量采用角色扮演的方式，結合用友公司日常業務演繹了績效管理全過程，重點培訓運用eHR系統的方法以及應對各環節常見問題的策略，統一了績效管理的思路和方法。

　　文化也需要通過制度和流程落到實處。由于eHR系統的建立一定是以基礎流程的建設與優化為載體和前提的，因此企業自身的人力資源管理體系建設若跟不上，人力資源信息化的效果將受到制約。據用友軟件人力資源總監李興旺介紹，在人力資源管理流程體系建設上，用友公司在2008年底前便夯實了組織架構、明確了崗位、規范了流程、加強了干部隊伍管理，升級了以企業戰略為核心的人力資源管理能力。這些都為eHR系統的順利上線和有效實施打下了良好的制度和流程基礎。

　　此外，郭延生還提出，績效管理“要有耐心與信心”，推廣基于eHR系統的績效管理更要花一定時間。人力資源部要讓全體員工清楚地了解公司領導支持eHR在全公司范圍內的推廣，并認識到這是企業發展過程中必須做的事情。同時eHR系統的維護工作也需要極大的韌性和耐心，需要不斷增加受益者人數，才能“使它具有感染力和生命力”。對此，用友公司坦言，“我們還有很長的路要走”。

　　績效管理對于任何一個希望贏得競爭優勢，保持長期生存和健康發展的組織來說都具有至關重要的作用。正因為如此，幾乎所有組織都在不遺余力地建設著自己的績效管理體系。從用友公司的管理實踐來看，“績”可以在基于eHR系統的流程化、精細化管理中產生，“效”可以促使企業在這種不斷的績效提升中騰飛。