532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因為實施該方案的單位在個人、小團隊、單位大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。

    532績效考核模型中的“532‘是指將單件商品的銷售提成假設為”10"，其中個人獲益部分為 “5”，小團隊（個人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團隊（整個公司或事業部）獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊 “3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。

    主要內容：

    1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業務量適用于自找上門的客戶。

    第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。

    例如，這家分公司規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元，那么員工A（假設A在銷售一部）銷售了10件產品后的收益為：

    個人的直接利益：10（元）×[5／（5+3+2）]×10（件）=50（元）；

    銷售一部的分配利益：10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／3（人）=10元；

    整個公司的分配利益：10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／20（人）=1元

    這樣，A因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產品而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

    第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業績多么突出，都不享受計劃獎勵（但不影響適用于個人的其他考核條款）。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。

    例如，假設公司規定完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150 件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元（這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額），具體計算方法如下：

    個人直接獎勵：1（元）×[5／（5+3+2）]×150（件）=75（元）；

    部門間接獎勵：1（元）×[3／（5+3+2）]×360（件）／3（人）=36元；

    公司間接獎勵：1（元）×[2／（5+3+2）]×360（件）／20（人）=3.6元

    若銷售一部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業績不掛鉤。

    第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執行。這里的30％比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

    2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。當然，這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。

    532績效考核模型有以下特點：

    1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。

    2.努力與績效相聯接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環境越來越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。

    3.更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。

    532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配例如國內知名獵頭烽火獵聘公司那樣；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨采用442或433，等等。

    總體看了一遍，個人認為，所謂的532績效考核，更像是一個薪酬分配體系，而且很多公司也在用，只是分配比例有所出入；而不是績效考核體系，不知道為什么要劃分到績效考核體系呢？