績效考核是公司改善業績行為，促進效率改善的有效工具之一。公司目前采用的考核工具是KPI指標。KPI，即關鍵業績指標，是由公司組織目標和工作任務分析層層分解得來的。通過導入KPI考核系統，公司在持續性的改善業績行為上已經掌握了管理思路與方法，并結合實踐運用在各職責部門中已得到了較充分的運用。當然,我們仍有亟待突破的幾個關鍵點:
第一、各職責部門要將KPI考核作為部門管理的基礎性工作進一步落實。根據公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進行自評，目的在于強化管理者的責任意識，了解并掌握本部業績情況并加以改善。因此，自評對于管理者所轄的部門單位而言，是考核的重要環節。也有很多管理者會提出各類質疑，譬如，自評會不會一個形式、數據不詳難以自評或其他原因而回避。這顯然是不符合考核工作要求的。
自評是不是一個形式在于對待自評的態度與處理方式。良好的自評，將能更真實地反映工作績效，將能準確地描述工作職責與績效差。因此，增加這項考核環節，并非簡單地添置一個分值，它的藝術在于能夠為更多管理者提供服務。
第二、考核流程與職責待進一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔任的是一個組織、輔導并督促改善的角色。職責部門是考核的主體實施單位。過去，人們總是片面的認為，人力資源部給我打多少分，我就拿多少分吧。其實不然。在考核的執行過程中，人力資源部經常面對的一個問題是：數據支持方（提供者）在整合數據方面比較零星，不系統，以導致人為的考核因素。事實上，考核的執行力在于制度與流程，如果我們過于單純地用人為力量去推動執行，這就好比古代用人犁地一樣，費力費時，且效果不佳。
第三、將KPI考核切實落實到每個人的工作改善與業績提高上。公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業績情況。譬如，銷售目標，有沒有達到，哪些人沒有達到，為什么沒有達到，后期有怎樣的改善措施，這些事由誰來承擔完成。我們不期望如期而至的形式工作，在參加完考核會議上，有沒有就具體的工作重新整合、部署，并制定計劃實施，這是我們要去做的。
因此，讓每個職員工了解本部的工作目標（團隊目標），并讓個體的工作業績與團隊目標相結合，這便要管理者明白績效反饋的重要意義。所以，簡單地來講，管理者必須是一名幫助每個個體不斷突破與取得業績提升的教練。
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