首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。
3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？
第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。
績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。
第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施
個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織
目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。
第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標
績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持
第三、必要時對績效計劃進行調整
5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上
是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有
充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據這個責任合同約定，經營開發部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經濟形式發生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵
公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。
比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現實際收入，以實際收到貨款統計，而銷售部門往往習慣于根據合同額或發貨量來統計，因此銷售部門和財務部門的統計數據就有所差別，以銷售部門提供數據為準還是以財務部門提供數據為準往往要經過激勵的討價還價過程。
某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數據來源都是“市場調查”，當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數據來自市場調查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有
哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”
事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。
績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。
7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。
有這樣一個案例，某公路工程施工企業對某路面施工項目簽訂了目標責任書，這個項目利潤很薄，根據目標責任書的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。
8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。
很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。
績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。
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