某集團公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績卻在公司最低。
面對考核結果，考評面前人人平等，根據企業的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)經理，重慶分公司的業績才開始好轉。
點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是由于銷售沒有很好的業績，于是被免職。后來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。
問題到底出在哪里？
1、考核指標單一：只有一個銷售額，所有分公司老總都是用統一的指標—銷售額。
對于案例中的問題，應該根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標就應是建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，開拓重要客戶。在這個階段，要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現階段就難以體現公司的戰略意圖。
2、衡量標準不合理：同樣是銷售額，不同的分公司、不同的發展階段，衡量標準是不一樣的。
企業在不同的發展階段，萌芽期（開創期）、成長期、穩定期、轉型期、衰落期，其戰略目標是不一樣的。比如您養蛋雞，第一年就要產蛋量是不行的，因為一年后才產蛋；第一年要存活率和料肉比；第二年要產蛋量和料蛋比。您種果樹，第一年能要產果率嗎？只能要成活率。民間不是有一種說法桃三、杏四、李五嗎！！！
3、績效考核結果運用單一。
如果用團隊建設的指標來衡量這個分公司經理，他的績效就很好。所以考核時由于所用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他他就很差，用團隊建設來考核他他就很好。可見，考核指標的不同將會大大影響考評成績和結果。
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