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石斌:7天連鎖酒店集團(tuán)大唱成本經(jīng)

財務(wù)管理

2016-01-20 74058

7天連鎖酒店集團(tuán)（SVN．N，下稱“7天”）首席執(zhí)行官鄭南雁如是評論如家擠掉了包括中鋁、華能在內(nèi)的對手，自3月22日起晉身納斯達(dá)克中國指數(shù)成分股一事。另外，公司大股東攜程入股漢庭的舉動，實質(zhì)上是將漢庭在某種程度上變?yōu)榱巳缂业耐塑姟｀嵞涎銓τ跀y程－如家－漢庭聯(lián)盟的如日中天，提出異議。

　　當(dāng)天，他仔細(xì)地算了一筆基于酒店業(yè)收益管理模式的成本賬。

　　他的結(jié)論是，經(jīng)濟型酒店走到了十字路口：“是要繼續(xù)走下去，讓受投資者追捧的revPAR提升公式繼續(xù)生效，還是轉(zhuǎn)個方向，避免在短期內(nèi)被股東價值原則所束縛？我覺得我們已經(jīng)作出了與如家、漢庭等對手不同的選擇。”鄭南雁決定，7天要向沃爾瑪?shù)牡蛢r思路看齊。

　　“酒店業(yè)傳統(tǒng)的收益管理，是存在很大缺陷的。”鄭南雁指的是，經(jīng)濟型酒店或者說酒店業(yè)本身所遵從的ADR×入住率＝revPAR這一收益管理模式，即“日平均房價×入住率＝每客房可獲收入”。

　　鄭南雁表示：“傳統(tǒng)的酒店收益管理，是在入住率不斷下跌的同時，通過提升ADR來彌補并最終實現(xiàn)revPAR的提升，這一做法的問題在于，單純從股東的角度出發(fā)，消費者其實沒有收獲利益。”于是7天決定“背離”這一令如家受資本市場青睞的模式，轉(zhuǎn)向他與7天一直強調(diào)的成本控制模式求解。為此，鄭南雁與7天的IT團(tuán)隊花了3個多月改造在線電子訂房系統(tǒng)，然后在3月23日宣布，將包括洗涮用具、拖鞋等成本項目自ADR的成本賬中剝離，轉(zhuǎn)化為可選的零售項目單獨銷售。

　　花旗的測算指出，在2009年包括洗涮用具在內(nèi)的酒店供應(yīng)品將占7天7％左右的成本——擁有沃爾瑪從業(yè)背景的7天首席運營官張韌證實，這些供應(yīng)品實際占成本之比的確很低。但7天并非僅僅以取消相關(guān)物品的捆綁供應(yīng)而降低這部分成本，還以1元到7元不等的價錢出售從點塑拖鞋到7元的營養(yǎng)早餐在內(nèi)的產(chǎn)品作為附加的可選項目。

　　理論上這些可以被視為非客房收入（摩根大通在3月10日預(yù)計稱，目前7天包括早餐在內(nèi)的非房間收入將僅占2010年收入的5％），但“審計師警告過我們，不能把房間一次性用品的收入轉(zhuǎn)化為包括早餐和柜臺零售等非客房收入單列，這會帶來很多的溝通成本。”鄭南雁說，這部分新增收入仍將歸類為客房收入。

　　隨后他指出上述理解思路偏離了重點。“這些牙刷、牙膏即使再便宜，也跟沃爾瑪一樣，有著嚴(yán)格的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，必然是能賺錢的。”鄭南雁再一次提到了沃爾瑪。

　　他表示，這一做法從成本端出發(fā)，實在地將成本的下降反饋給客戶：7天聲稱在先行推廣這一做法的廣州、深圳、長沙3地的綜合基礎(chǔ)房價，將比“行業(yè)核心品牌的綜合會員價便宜10元至38元”。

　　這將帶來入住率的提升。而且他預(yù)期可選酒店供應(yīng)品項目的收入將錄得可觀增長，從而在ADR下降的同時，甚至還能提升revPAR。

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