導讀：一個企業的生命周期大致包括種子期、快速發展期（成長期）、擴張期和調整期（企業再造期）。有調查顯示，科技型中小企業的發展最艱難的是種子期的起步階段，大批企業會在這一被稱為“死亡之谷”的階段消失。因此我們也稱這些科技型的企業為“種子期企業”。
一個企業的生命周期大致包括種子期、快速發展期（成長期）、擴張期和調整期（企業再造期）。有調查顯示，科技型中小企業的發展最艱難的是種子期的起步階段，大批企業會在這一被稱為“死亡之谷”的階段消失。因此我們也稱這些科技型的企業為“種子期企業”。
科技型的中小企業不同于傳統的產業的領域，也就是說從客戶端的客戶到中間的生產或服務到前面的供應商等這樣一個完整的鏈條。在蘇州高教區大部分的企業也可以說是芝麻綠豆大的企業，但是這里集中了大量的高技術的企業，而且投資都是比較大的企業。企業多是處于研發階段，也就是產品還沒有出來，還在澆水、種樹還沒有收果子。那么對這一類的高科技產業大家也比較困惑，因為尤其按照以往的投資模式 ，靠終點投資一輪一輪的推，一直到有產品出來。你要想算計投資回報率，只有等到產品賣出去的那一天你才能得到這組數字。那么關鍵的是在這中間大家想的在08年金融危機融資有些困難。有些企業開始做些小生意，要些次產品敲敲邊鼓這樣的一類東西。很多的創業者都是高校或海歸的科學家，一心撲在教學和科研上，按照自己理想的方式創業，將自己掌握的科技轉化為生產力。那么如何實現從科學家道企業家的成功轉變，也又如何克服種子期企業在品牌、資金、市場等方面的劣勢與不足，通過科學的經營與管理充分利用有限資源，實現向企業生命周期的第二階段——快速發展期的成功跨越
我們會發現有些企業種子期投入大量資金和管理精力之后，企業發展卻不一定能如預期得那么順利。企業的經營為核心用財務的眼光來做企業管理。那么種子期企業的核心問題是什么？
種子期企業，種子期企業核心的問題就是現金流管理。現金流也要分成兩種，一種叫費用，一種叫投入費用。對于種子期的企業需要用金錢換時間。研發是需要時間，所以要用錢換時間，怎樣用錢換時間，就要把錢分成兩種，一種是設備投資產品投入，一種是日常的費用開銷，你要把這兩個現金流分得很清楚。作為創意型的企業的管理者很多都是科學家，科學家非常重視產品功能。但是科學家如何變成企業家，企業家的關鍵是價值導向，所以你必須學會劃分，學會和風投講一樣的語言，否則如何學會做第二次投資第三次投資？所以這個時候你必須要學會做你的種子、挑選、成長到成熟的這樣的一個過程的規劃。你一定要用結果反向推過程，你要把這個藍圖畫清楚。否則的你就會發現，當你這個時間期想不清楚地時候，那么我們這個過程能熬多久？
企業在投資前要做好規劃，找準市場，產品一定程度上代表著這一領域未來發展的趨勢，具有很強的投資價值，同時產品在性能和可應用程度上要緊密，不能脫節。所以產品一定要近期、中期、前期，要形成這樣一個組合是最好的。技術出身的創業者有著火熱的激情和卓越的技術，對自己的能力也有著堅強的信心。但他們普遍存在著不重視營銷或者不知該如何重視營銷的問題。互聯網第一波都沒有賺到錢。為什么沒有賺到錢，就是因為他在互聯網的春天到來之前就死掉了，所以他們就變成了先烈。一般風頭挺三年，然而三年以后還沒有見成果，如果三年以后還沒有見成果，就不愿意再往里面投錢了。產品與市場的對接是所有處在“種子期”的企業都必須解決的一個重要問題，是關乎企業生死存亡的考驗。既然無可回避，就要勇于面對。1到3年的時間內，企業要如何發展、如何研發、如何進行市場開拓等，一切問題都要事先考慮清楚。沒有人愿意看到一個準備并不充分的企業，冒然殺入市場橫沖直撞，終致一無所成。一定要把產品做成組合來做，一般的企業家都會有這樣的布局的眼光。所以說我認為這個局一定要做到，否則的話將等不到太陽升起的那個早晨，所以這是非常重要的現實問題。我一直在講，我可以一直虧損，但是我不能長期的虧現金，否則我就等不到春天的來臨。
所以科技型的種子期公司一定要在這方面走出一條路來，一定要利用現有的市場，現有的產品，賺現有的錢，現金去養活未來的產品，這樣的話我就可以長短平衡，這是關鍵。所以樹立正確管理理念，用財務的眼光進行管理，加強現金流意識，學會做現金流的規劃，提高資本的運作效率；做好企業未來財務戰略的安排，選擇正確的利潤通道，讓企業在正確的道路上前進；建立清晰的成本控制意識，從而規劃處產品成本結構的設計。作為科學家重要的是功能，做企業家是要設計產品成本，所以要做好從科學家到企業家的轉變實力正確的經營觀念，學會做產品成本結構分析，清晰的知道這個產品我到底要賣什么價格，買個誰，大概的價格是多少，那些成本我要投，那些成不我不投，這些在研發的時候就要被設計。所以這一點，從科學家變成企業家來說非常有意義。
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