雙匯門與三聚氰胺事件如出一撤，都屬于內控問題。但內控又是一個較為寬泛的概念，因為凡是為了實現經營目標、財報的可靠性目標和合規性目標，企業所制定的所有政策、制度和流程都屬于內控范疇。不過，有些人會狹義地以為內控主要是業務流程中的控制，比如針對以上兩起事件中對供應商的認證、原料的檢驗等。沒錯，這些是屬于內控，不過主要屬于控制活動層面。而相對于其他四要素（控制環境、風險評估、信息與溝通和監督）而 ，這些都是比較易于規范和執行的。而內控中更為重要的則是控制環境，比如就這兩起事件而言，首要的問題是管理層在管理哲學和經營風格上存在著巨大的缺陷，完全無視風險發生的可能性。以這樣的管理哲學，是不可能去對風險進行有效的評估；即便走過場評估了、一些控制的流程也制定了，業務人員也不可能認真努力地去執行的。所以，控制環境的改變相較于具體風險的評估和流程的設計要重要得多。
瘦肉精”事件爆發后，被雙匯人引以為豪的“十八道檢測”遭到了外界的一致質疑和嘲笑。號稱“一滴瘦肉精掉進西湖都能檢測出”的雙匯，如今“十八道檢測”卻形同虛設。雙匯近日將罪魁禍首推到了源頭的豬農身上，但令人費解的是，對源頭豬質量的檢驗為何可以輕易讓問題豬過關，到底是檢驗技術出了問題，還是企業內部管控的“軟件”出了問題？本次財富案例將從企業內控入手，剖析雙匯瘦肉精事件暴露出的企業內控管理失效的問題。從管理角度來看，雙匯事件的內部病因在哪里？企業應如何避免雙匯式危機重演？
●案例討論
本期嘉賓：
李維安 管理學、經濟學博士，南開大學商學院院長，公司治理與網絡組織專家
崔自力 著名管控專家、正略鈞策管理咨詢合伙人
李超佐 珠江實業集團人力資源總監，管理學博士
邸啟明 深圳同洲電子股份有限公司
■案例回放銷售額10天銳減10億
3月15日，央視3•15特別節目《“健美豬”真相》的報道，將我國最大肉制品加工企業雙匯集團卷入“瘦肉精”漩渦之中。報道聲稱，河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養的有毒豬，流入了雙匯集團下屬子公司濟源雙匯。
消息一出，在各方均引起了不小的震動。3月15日當日，雙匯集團下屬的上市公司雙匯發展即以跌停回應市場。當日，雙匯發展以86.61元開盤，最終跌至77.94元。3月16日，雙匯發展停牌。農業部和商務部的調查組分別奔赴河南，對事件進行調查，雙匯發展由此進入漫長的停牌狀態。
雙匯在十余天內遭受了慘重損失：3月15日雙匯發展股票跌停，市值蒸發103億元；3月15日起的10天內，銷售額銳減十多億元。此外，雙匯集團董事長萬隆估算，濟源雙匯處理肉制品和鮮凍品直接損失預計將達3000多萬元；預計全年增加瘦肉精檢測費用3億多元。大量超市、零售店下架雙匯冷鮮肉和火腿腸等肉制品，一些雙匯加盟店也“改旗易幟”，脫離雙匯的銷售體系。僅僅十余天，雙匯在全國的銷售額已經損失十多億元。
3月16日起，雙匯先后發出了兩個聲明，“態度誠懇”地表態要徹查“濟源雙匯相關責任人”。事實上，這兩次聲明，重點均在其子公司濟源雙匯身上，萬隆也面對公眾喊話稱，問題就在濟源一家工廠。一家大型肉企聯系人對萬隆的言論表示不滿“雙匯是按照豬的瘦肉率來收肉的，它不可能完全置身事外。”這名人士引述其在雙匯惠州工廠的經歷稱，豬農面對了雙匯瘦肉率的要求，合同約定不到70%的瘦肉率將不收肉，而一般的豬瘦肉率是30%—40%。不少業內人士分析認為，雙匯是在棄卒保車，斷臂自救。
盡管該公司為濟源雙匯的檢測手續形同虛設向公眾道歉，但在多個場合，雙匯集團高管卻強調自己是“代人受過”，真正的罪魁禍首是生豬養殖業秩序混亂和動物檢驗檢疫標準過于寬松。
為避免含有瘦肉精等有毒有害物質的生豬及原輔料進入雙匯的產品線，萬隆在3月25日的供應商大會上宣布，今后雙匯集團將一直執行生豬頭頭檢驗、原輔料批批檢查的制度，從源頭控制食品安全；發現有毒有害等違禁非食品原料，除按照國家規定進行處理外，按生豬或商品價值對供應商進行兩倍罰款，同時還要通報執法部門依法處理。此外，雙匯決計大力發展養豬業，希望以這種方法管住“瘦肉精”。
然而，食品行業一旦出差錯，想獲得消費者的原諒似乎并不是那么容易。此外，全產業鏈的擴展是否就能真正解決瘦肉精事件中暴露出的內控問題呢？
■案例背景利益鏈導致瘦肉精屢禁不止
“瘦肉精”屬于腎上腺類神經興奮劑。如果把“瘦肉精”添加到飼料中，的確可以增加動物的瘦肉量。國內外相關科學研究表明，食用含有“瘦肉精”的肉會對人體產生危害，常見有惡心、頭暈、四肢無力、手顫等中毒癥狀，特別是對心臟病、高血壓患者危害更大。長期食用則有可能導致染色體畸變，會誘發惡性腫瘤。
早在2002年，我國就明令禁止“瘦肉精”使用于養殖業，然而這個餐桌上的“毒瘤”多年來未被根除，屢打屢起。
事實上，利益驅使是其一直持續的重要原因。按照雙匯發展去年上半年披露的毛利率，高溫肉制品為13%，低溫肉制品9%，鮮凍豬產品5%，綜合毛利率9.6%。鮮凍豬產品毛利率僅5%，而一般生豬的瘦肉率在30%—40%，服用瘦肉精的生豬則高很多，對于企業來說就意味著利潤。
對農戶而言，每頭豬添加瘦肉精的成本只有2元錢，但出售時每公斤會多賣0.4元，按養豬場每年出欄150頭豬算，加精成本只有300元，但加精豬會讓他多賺五六千元。而對肉食加工企業來說也是劃算買賣。生豬收購價格每斤高出普通豬0.2元，每頭豬多花40塊錢，經宰殺后細分出來的肉，可以比普通豬多賣幾百塊錢。不少生豬經紀人自己也販賣瘦肉精，賣完再將這些被“瘦肉精”喂養過的生豬直接介紹給生豬屠宰場或者食品加工廠，從中謀取巨額利潤。
雙匯集團旗下的濟源雙匯食品有限公司被曝收購“瘦肉精”豬肉以來，雙匯一直宣傳的“十八道檢驗，十八個放心”遭到質疑。據悉“十八道檢驗檢疫”工序包括查驗三證、宰前檢驗、熱水消毒處理、體表檢驗、寄生蟲檢驗、頭部檢驗、咬肌檢驗、胴體初驗、胴體復驗、紅臟檢驗、白臟檢驗、舌肌檢驗、白條檢驗、產品檢驗、包裝檢驗、金屬異物檢測、冷藏檢驗、配送檢驗。但是，卻并不包括“瘦肉精”檢測。
瘦肉精如幽靈一般存在十余年，作為行業中的龍頭企業，雙匯為何不查瘦肉精？
【話題一】
“瘦肉精事件”的癥結在哪里？
“瘦肉精”對于一個豬肉加工企業來說，應該是最顯而易見也最重要的風險。然而，就是一個本應得到“非一般重視”的問題，卻把號稱有“十八道檢驗”的雙匯擊倒了。從技術層面看，雙匯有一個成立于2001年的國家級技術中心，該技術中心能夠檢測包括豬肉里面的微生物、激素、細菌，還有瘦肉精。雙匯技術中心負責人曾經說過：既使是一滴瘦肉精掉到西湖里面我們也能檢測出來。也就是說，從技術上來說，瘦肉精是可檢的。那么這次的危機究竟是內控系統的漏洞，還是人觀念上疏忽引起的？
根本上講是內控存在問題
崔自力：雙匯沒有管控肯定是說不過去的。雙匯的管控體系在業內還非常知名，從財務、產供銷都有一套完備統一的信息化系統，可以做到跟蹤每一頭豬的來源地、體重、品種、激素含量、瘦肉率，被分割成多少個產品，被送到哪一個連鎖店，什么時候銷售出去，這些信息系統都可以支撐。雙匯的問題不是沒有體系。
雙匯的核心競爭力是豬肉的精加工，對瘦肉率要求較高。盡管從要求瘦肉率達到70%這一點，不能直接推斷出雙匯的高層是否知道瘦肉精的存在，但是利益需求是明顯存在的。瘦肉精不是檢測不了，但是1億頭豬全檢查，5元/頭就得幾十億。再加之豬肉價格上漲，檢測需要的成本使得企業不愿意去管。
憑借以前的檢測和質量保證，企業決定是否嚴格管控是支付矩陣博弈后的結果，但最后卻失控了。各方的博弈使雙匯做出了看似理性的選擇，卻無法達到理想的效果。雙匯把禍首歸于上游農民，叫屈說為什么受傷的是我，但是如果它客觀的想一想自己有沒有做出置企業信譽于不顧的事情，也就不應該覺得冤屈了。
李維安：這個事情從根本上講是內控存在的問題。雙匯本身是有完備的內控體系的，在物資采購方面也有專門的要求，但問題恰恰出在采購上。萬隆知不知道這個瘦肉精無法判斷，但是既然雙匯內部的成員表示瘦肉精事件曾經出現過，那雙匯內部肯定是知道的，但有可能沒有上升到集團層面。從這點可以看出，雙匯對瘦肉精存在的風險估計嚴重不足。
邸啟明：盡管管理層是否事先獲得有瘦肉精的消息無從考察，但是我認為這件事的爆發，可以斷定雙匯在軟管理上，人情、意識形態上對風險的估計不足，存在僥幸心理。
局部風險演變成全局風險
李維安：我認為，這里面暴露出了幾個內控問題：首先是企業選擇供應商時把關不嚴，讓含有瘦肉精的豬肉流入企業；第二就是質檢部門，作為采購的后續部門，十八道檢驗都沒有包括瘦肉精；第三就是公司內部審計沒有到位，濟源公司2010年8月就曾查出過瘦肉精，卻沒有引起重視，導致2011年3月事件的爆發。還有另外一個問題，就是集團對子公司管理的漏洞，公司做大了，局部的風險沒有控制好，結果演化成了整個集團的風險，三聚氫胺就是很具體的一個例子。
值得注意的是，用瘦肉精來提高瘦肉率不完全是外部供貨商的責任。如果雙匯規定收購的豬肉瘦肉率要達到70%以上，這種要求等于是倒逼供貨商造假。企業在發展時應該符合生態要求，為上下游產業留下經營空間。雙匯為了追求高增長，降低了風險管理要求，付出了比進行風險管理花費的成本高的多的代價。
崔自力：內控不是一個部門的事情，內控的第一責任人是誰？董事長，執行人。然后各部門對內控承擔職能部門。如果一個企業沒有這種文化控制內控，只可能是頭痛醫頭腳痛醫腳。我認為，如果萬隆不知道，這說明是雙匯內控管理硬件設計有問題，沒有一個體系能把管控的風險反饋到管理層：發現問題之后是反饋到決策層面還是僅僅銷毀，這是執行問題，也有設計問題。
但如果萬隆知道，卻縱容了這個事情的發生，那么就是軟管理的問題。說明集團管控的體系根本沒有啟動，即使有一個很好的體系，但在這個事件上沒發揮作用。管理層過分關注銷售指標和銷售業績，忽略了“瘦肉精”對企業的危害，對風險帶來的后果的嚴重程度估計不足。
邸啟明：一些企業很強調指標，但其實我們所聽到的直通率98%，并不能說明企業產品好。直通率怎么來的？供應產品第一次不及格，返供，再直通，最后多次反復得到這一數據。但呈現到老板桌上的，卻只有一個數字。老板并不能從數字中發現問題。這說明指標體系很可能缺失、走樣，如果只用這個來管控是遠遠不夠的。甚至有可能客戶要看直通率，企業為了證明質量很好，而對檢測系統做調整。
【話題二】如何避免雙匯事件再次發生？
風險對于一些企業是保健藥，但是對食品企業來說卻似乎更像生死藥。食品由于關系到人民健康、安全，對企業進行全面的風險管理的要求也更高。食品行業一但出現安全問題后果比其他企業更嚴重，雖有“三鹿”的前車之鑒，但食品企業還是屢屢栽倒。企業追求業績，追求規模，這無可厚非。但作為食品產業，放棄了風險的控制，無疑把自己置于危險之中。雙匯事件給企業怎樣一個警示？危機后，企業如何重新獲得公眾的信任？
引進風險控制委員會
李維安：企業進行風險管理，首先應該把社會責任作為根本目標，為消費者提供優質產品，不能只為了贏利和業績，只有做到了這一點，才能可持續經營；此外要細致導入風險管理系統，具體到每一個環節。我認為雙匯這么大的企業，是應該把采購和供銷的管理上升到集團控制的。
食品行業是一個風險管理層級非常高的行業，應該在這個行業中導入風險控制委員會，由董事會或者專門成立的委員會來負責。金融行業有風險控制委員會來防范金融風險，食品行業也應該有這樣的管理機構。現在雙匯要從源頭上下工夫，建養殖場，屠宰場，這只有少數的大企業可以做到。不能說發現源頭有問題那企業都從頭到尾全部做，這不符合社會分工的優化原則。
崔自力：風險管理不僅是企業自身的內部控制，還是一種社會性的外部監督，有時內部人在放任這個風險，就得依靠外部的社會監控，相關利益者要求這個企業對整個社會負責任。進行風險管理，問責機制非常明確時很容易控制；往往就是那些要去控制，卻無更多保障依據可循，無更多外界要求標準可衡量的領域，最容易出問題。風險管理應該是一體化的，對相關利益者的風險的管理上，也是企業應該考慮的。
明晰監管責任
崔自力：瘦肉精的問題上政府的政策本身是矛盾的，雖然一直有文件禁止瘦肉精，但又從來都沒有要求企業監測瘦肉精。企業和政府雙方都在周旋。企業存在一種免責的僥幸心態，認為有關部門要求做的監測都做了。責任劃分的不明晰導致了問題的爆發。從政府層面來講，監管部門要落到實處。對犯錯誤的企業不能夠太寬容。企業方面，自身必須要下功夫，全面整治和進行風險管理。
李維安：雙匯這次的危機管理比三鹿做得好，當天出事后連夜開會到早上五點，第二天立馬發表聲明，反饋是很快的。但是還有一點，事情既然已經出了，整個公司，特別是董事長，作為公司形象代言人，應該承擔起責任，不能推卸。雙匯把責任推給上游供貨商，這樣是得不到人心的。消費者購買的是雙匯的產品，是雙匯的客戶，雙匯自然應該負責。
在具體的行動方面，雙匯應該提出切實讓消費者放心的處理方案。現在處于特殊時期“頭頭檢”是必須的，要每一塊肉都讓消費者放心，現在不是計算檢測成本的時候，應該算做危機成本。不渡過難關，那就得承受一天一個億的虧損。等到以后質檢程序和風險控制都做好了時，可以恢復到抽檢。
李超佐：我認為這個事件是市場經濟成熟過程中必然經歷的。我國目前最寬容的是消費者，如果消費者不縱容企業，逐漸會把優良優秀的企業甄選出來。企業產品的質量，管理體系是慢慢可以提高的。
雙匯問題，我認為不必過于擔心，即便活不過來，還有其他企業出來。這幾年來，三鹿、雙匯、錦湖輪胎這些事都給企業敲響了警鐘，作為國內的名品牌，幾十年積累不容易，但要摧毀卻很容易。可以說，雙匯為推動中國的內控事業作出了貢獻。
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