基業長青的企業，都具有一項“基因”，那就是創新。在企業創新過程中，或多或少都需要輔以財務分析幫助創新投資決策。但財務分析工具的錯誤運用，會“適得其反”，扭曲了創新投資的價值、重要性和成功的可能性。本文以實際案例分析了三種常用的財務工具在創新投資決策中的失敗應用。 很多企業運營良好，也不乏聰明勤奮的管理者，可就是無法實現成功創新。其常見的原因，包括企業生產的新產品無法滿足顧客的需要，或是企業過于關注那些贏利最高的顧客，導致大量利潤率較低的顧客流失等。本文從財務的角度，剖析了當企業錯誤地運用三種財務分析工具時，是如何導致創新失敗的。 　　誤用折現現金流和凈現值 　　在評估投資機會時，分析人員會將未來的現金流進行折現來計算投資的凈現值，而他們在這樣做時通常會犯兩種不利于創新的錯誤。第一種錯誤是，他們假設了一種不進行創新投資的情形，將此情形下的現金流與創新投資能帶來的現金流做比較，并假設公司目前的良好狀況會永遠保持下去。但是在多數情況下，競爭對手持續進行的顛覆性創新投資，會導致公司的市場份額流失、利潤下滑、現金流無法持續保持現有水平。第二種錯誤和估算誤差有關。未來的現金流是很難預測的，尤其是顛覆性創新投資所產生的現金流。為了應對這種不可知的情況，分析人員通常會預測3〜5年內現金流數字，然后算出一個終值用來代表以后每年現金流的總和。然而，這種推算方法往往會放大先前幾年所做假設中的錯誤，而且計算得出的終值，也無法用于與不投資時最可能發生的業績惡化情況進行比較。因此作者認為，企業在長期成功所需的創新活動上缺乏持續投資，根本原因在于盲目套用并過度簡化凈現值這一分析工具。 　　誤用固定成本和沉沒成本 　　有人認為，評估未來某個創新行動時，管理者只需要考慮創新投資所需的未來或邊際現金支出，再把這些支出從可能流入的邊際現金中扣除，然后把得出的凈現金流量折算成現值。這一原則的數學邏輯沒有錯——只要以往成功所需的能力還可以讓公司在未來繼續成功。而未來發展往往需要新能力，因此這種依靠固定成本和沉沒成本來獲利的想法，會誤導管理者，使他們傾向于利用那些可能很快就會過時的資產和能力。另一種相關的誤用財務工具的做法，是把資本資產的預計使用年限當作折舊年限，也會導致管理者不愿投資未來發展所需的能力。 　　只關注短期每股收益 　　導致現有公司創新投資不足的第三種財務實踐，是把每股收益視為推升股價進而創造股東價值的主要動因。管理者面臨來自四面八方的巨大壓力，要求他們把重點放在短期股票表現上，而不是公司的長期運營狀況上，從而導致他們不愿投資那些不能很快獲利的創新項目。 　　作者認為，目前常見的投資項目審批制度，如階段－關口創新流程，只會強化上述財務工具和典型做法的固有缺陷。階段－關口創新流程本身有兩個嚴重缺陷。第一，項目小組通常知道預測數字（如凈現值）看上去要多好才能獲得資金支持，于是他們會很快調整相關的假設，讓一個不看好的項目達到門檻要求。第二個缺陷是，階段－關口創新流程假設所提出的戰略是正確的，可除了漸進式創新項目，戰略正確與否是無法預知的。不過，有一些流程有助于評估創新項目，其中包括“探索驅動型規劃”。這種規劃流程基本上是把階段－關口流程某些步驟的順序倒轉過來。傳統的階段－關口規劃關注的是財務預測數字，而探索驅動型規劃突出的是高層管理者最需要注意的方面，即項目取得成功的一些假設條件。它既可以用于創業型企業，也可以用于大型成熟企業。