擁有強(qiáng)大品牌、專(zhuān)利等獨(dú)一無(wú)二的資源而具有提價(jià)能力的企業(yè)只是極少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的是替代性很強(qiáng)的普通商品，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，只能接受市場(chǎng)定價(jià)。只有企業(yè)成本足夠低，才能盈利更多，生存更久。這是出自投資大師巴菲特的心得體會(huì)。 巴菲特關(guān)注收入增長(zhǎng)率高低，更關(guān)注成本高低。收入高低決定企業(yè)日子是好還是壞，但成本高低決定大部分企業(yè)是生還是死。因?yàn)榘头铺匕l(fā)現(xiàn)大部分行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是品牌競(jìng)爭(zhēng)，而是成本競(jìng)爭(zhēng)。只有企業(yè)成本足夠低，才能盈利更多，生存更久。 　　擁有強(qiáng)大品牌、專(zhuān)利等獨(dú)一無(wú)二的資源而具有提價(jià)能力的企業(yè)只是極少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的是替代性很強(qiáng)的普通商品，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，只能接受市場(chǎng)定價(jià)。正如巴菲特所說(shuō)：“如果成本和價(jià)格根據(jù)非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)決定，產(chǎn)品往往就會(huì)供過(guò)于求，顧客又不在乎產(chǎn)品生產(chǎn)廠(chǎng)商或銷(xiāo)售渠道有什么不同，那么這個(gè)行業(yè)里面的公司日子肯定不會(huì)好過(guò)。” 　　如果行業(yè)非常景氣，所有的企業(yè)都產(chǎn)銷(xiāo)兩旺，但往往產(chǎn)能擴(kuò)張的速度大大超過(guò)市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，一旦市場(chǎng)需求下滑，產(chǎn)能卻不會(huì)馬上下降，這時(shí)所有企業(yè)只能降價(jià)促銷(xiāo)。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格降到其成本線(xiàn)以下，那些成本高的企業(yè)就面臨倒閉，成本越高，死的越早。在這種高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，最后活下來(lái)，而且能夠長(zhǎng)期存活下來(lái)的唯一辦法就是，降低成本。 　　巴菲特深知成本競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，因?yàn)樗救擞袃蓚€(gè)深刻的失敗教訓(xùn)： 　　第一個(gè)教訓(xùn)是成本競(jìng)爭(zhēng)逼得他關(guān)閉伯克希爾紡織廠(chǎng)。 　　1965年巴菲特收購(gòu)了伯克希爾公司，當(dāng)時(shí)這家公司是一家紡織廠(chǎng)，主要生產(chǎn)西服的襯里。巴菲特說(shuō)：“我用了許多年才搞明白這不是一家非常好的企業(yè)。盡管在紡織業(yè)，我們的紡織廠(chǎng)占據(jù)了美國(guó)男士西服襯里超過(guò)一半的市場(chǎng)份額。如果你穿了一套男士西服，很可能就是我們生產(chǎn)的哈撒韋品牌的襯里。西爾斯百貨把我們?cè)u(píng)選為‘年度最佳供應(yīng)商’。他們對(duì)我們非常欣賞。但是問(wèn)題是，即使我們只想每碼提價(jià)半美分，他們也不答應(yīng)，原因很簡(jiǎn)單：從來(lái)沒(méi)有任何一個(gè)人走進(jìn)一家男裝店指定要購(gòu)買(mǎi)使用哈撒韋品牌襯里做的西服。顧客根本不看襯里是誰(shuí)生產(chǎn)的。” 　　1985年，巴菲特勉強(qiáng)維持伯克希爾紡織業(yè)務(wù)20年之后，不得不關(guān)閉這一業(yè)務(wù)，因?yàn)槿斯こ杀咎撸骸拔覀冇龅降拇蠖鄶?shù)麻煩可以直接地或間接地歸因于來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，那些國(guó)家工人的工資只及美國(guó)最低工資的一小部分。” 　　第二個(gè)教訓(xùn)是成本競(jìng)爭(zhēng)逼得Dexter鞋業(yè)連年虧損。 　　1993巴菲特耗資4.75億美元收購(gòu)了美國(guó)著名高檔品牌鞋企Dexter，本以為這家公司的品牌競(jìng)爭(zhēng)力能夠抵抗亞太鞋企的成本競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果他大錯(cuò)特錯(cuò)。 　　“1999年我們旗下幾乎所有的制造、零售與服務(wù)業(yè)務(wù)都取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，唯一的例外是Dexter鞋業(yè)。不過(guò)這并非公司管理上的問(wèn)題。在管理技巧、能力與敬業(yè)等方面，Dexter管理層與其他公司相比毫不遜色。但我們大部分鞋子是美國(guó)本土生產(chǎn)的，而美國(guó)本土廠(chǎng)商與境外廠(chǎng)商的競(jìng)爭(zhēng)變得非常困難。1999年在美國(guó)13億雙鞋子的消費(fèi)量中，約93%是進(jìn)口產(chǎn)品，國(guó)外非常廉價(jià)的勞動(dòng)力是決定性的因素”。 　　2001年巴菲特不得不認(rèn)賠又認(rèn)錯(cuò)：“Dexter在我們收購(gòu)之前幾年，事實(shí)上在我們收購(gòu)后也有幾年，盡管面對(duì)海外鞋企殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)仍然十分繁榮。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為Dexter應(yīng)該能夠繼續(xù)成功應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，結(jié)果表明我的判斷完全錯(cuò)誤。” 　　巴菲特有教訓(xùn)，也有經(jīng)驗(yàn)。最成功的例子是GEICO汽車(chē)保險(xiǎn)公司。 　　保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，一是產(chǎn)品特別容易復(fù)制，二是產(chǎn)品供給根本沒(méi)有限制，所以，最主要的競(jìng)爭(zhēng)是成本競(jìng)爭(zhēng)。保險(xiǎn)公司主要采取代理銷(xiāo)售，向代理人支付的傭金通常會(huì)占到保費(fèi)收入的15%。GEICO在汽車(chē)保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展政府雇員這些處世謹(jǐn)慎、安全駕駛的司機(jī)，而且直接通過(guò)郵寄信件來(lái)購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，直銷(xiāo)比代銷(xiāo)成本低得多，因此可以大幅降價(jià)吸引更多客戶(hù)，而且老客戶(hù)再投保率也很高。其他保險(xiǎn)公司由于不愿放棄已有的代理分銷(xiāo)渠道而損害原有的市場(chǎng)份額，無(wú)法模仿GEICO，因此，GEICO能夠長(zhǎng)期保持成本優(yōu)勢(shì)：“在容量巨大的汽車(chē)保險(xiǎn)市場(chǎng)，大多數(shù)公司由于銷(xiāo)售渠道結(jié)構(gòu)限制了靈活經(jīng)營(yíng)，GEIGO卻一直將自己定位為一個(gè)保持低營(yíng)運(yùn)成本的公司。GEIGO根據(jù)其定位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，不但為客戶(hù)創(chuàng)造了非同尋常的價(jià)值，同時(shí)也為自己賺取了非同尋常的回報(bào)。” 　　1986年巴菲特在年報(bào)中分析GEICO成為全球業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的保險(xiǎn)公司的最重要原因是成本優(yōu)勢(shì)：“GEICO的業(yè)績(jī)記錄是全世界保險(xiǎn)公司中最好的，甚至比伯克希爾公司的經(jīng)營(yíng)記錄還要好得多。GEICO能夠成功的最重要因素，在于它能夠?qū)I(yíng)運(yùn)成本降到最低，這使它與其他所有汽車(chē)保險(xiǎn)公司相比如同鶴立雞群。1986年GEICO公司的承保支出和損失調(diào)整支出占保費(fèi)收入的比例只有23.5%，許多大型保險(xiǎn)公司的綜合費(fèi)用比例比GEICO要高出15%。” 　　記住巴菲特的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，如果公司沒(méi)有提價(jià)能力，那么一定要看看，公司營(yíng)業(yè)成本比行業(yè)平均水平是否更低。