顯赫一時(shí)的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財(cái)經(jīng)界經(jīng)久不息的討論，或曰資金鏈的不堪重負(fù)或曰不諳資本游戲規(guī)則，一時(shí)之間中說紛紜。而在種種觀點(diǎn)中，沒有一種抓住其核心本質(zhì)，德隆之?dāng)w根到底在于母子公司管控之?dāng)　? 德隆生存最重要的思想——以先進(jìn)的管理和資本運(yùn)作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報(bào)，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的。 　　其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式可概括為： 　　投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價(jià) 　　德隆戰(zhàn)略目標(biāo) 　　德隆是以資本運(yùn)作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個(gè)步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法步驟一定程度上是由具有可操作性的，是一種創(chuàng)新。 　　1、通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動(dòng)股價(jià)上升，然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的。 　　2、“俱樂部式”融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛的企業(yè)文化氛圍 　　這一企業(yè)文化有利于消除集團(tuán)各公司間的文化差異，提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭力。 　　3、通過資本運(yùn)作獲取資源的思路 　　德隆通過并購和合作等方式，利用國內(nèi)外企業(yè)的成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷售，不僅節(jié)省了營銷成本，而且擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，提高了集團(tuán)的整體收益。 　　4、通過總部進(jìn)行戰(zhàn)略,預(yù)算質(zhì)詢實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控 　　5、通過總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對(duì)子公司的過程監(jiān)控 　　6、通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才 　　7、通過中企東方建立對(duì)子公司的行業(yè)分析與競(jìng)爭研究 　　8、通過強(qiáng)勢(shì)輸入管理模式,營銷資源提升子公司效益 　　換句話說，德隆模式成功的關(guān)鍵在于能否對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管控，達(dá)到預(yù)期。其本身并沒有致命的缺陷。 　　而在現(xiàn)實(shí)情況是，德隆在實(shí)施該模式時(shí)，面對(duì)眾多誘惑，貪多求快，盲目擴(kuò)張，以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達(dá)到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投資比重，過分投資長期項(xiàng)目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力。 　　而不得不進(jìn)行的收縮銀根，又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，惡性循環(huán)，德隆開始出現(xiàn)危機(jī)。 　　德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。 　　即：公司沒有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計(jì)劃和偏差分析。 　　德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，控股企業(yè)眾多，隨后的母子公司有效管控卻沒有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。