雷曼兄弟CEO理查德•福德在美國國會聽證會上的書面證詞中，將雷曼的破產歸咎于3大原因共同作用的結果：虛假市場謠言、過時的市場規則、監管機構反應遲鈍助燃的華爾街“恐慌風暴”。但有專家認為，雷曼兄弟倒閉還有一個重要原因—— —風險管理失效。在這方面，CFO負有無法推卸的責任。因為，資產負債表不是哪一天的產物，而風險管理是CFO最重要的職責之一。 樹立風險管理意識是第一步已經158歲高齡的雷曼突然謝幕，不禁讓人懷疑其風險管理意識之薄弱。而推動企業從上至下都樹立風險管理意識恰恰是CFO履行風險管理職責的第一步。天獅集團CFO焦文軍認為：第一，要讓CEO支持風險管理。CFO的第一步工作就是要使CEO明確自己是風險管理的第一責任人，并委任CFO負責協調所有部門的風險管理。第二，讓下屬支持風險管理。CFO要懂得如何管理你的下屬，藝術性地把各部門協調好，從而成為一個真正的統籌者。第三，組織風險管理團隊。顯然，雷曼CFO沒有將風險管理意識注入整個企業的血液里。 　　CFO靠的是資質CFO資質如何，直接關系到企業風險管理的成效。焦文軍認為，CFO首先要專業，要熟悉宏觀經濟走勢、了解本國市場、把握企業實際情況。雷曼CFO顯然沒有準確把握經濟態勢和房地產市場情況，躺在今年一季度5億美元盈利上做著千秋大夢，在關鍵時刻并未及時出售資產以補充資本金。其次，要采用定量模型進行分析。雷曼的資產結構其實早已隱藏著巨大風險。它是全球最大的MBS（美國抵押支持債券）承銷商，其資產也主要是按揭貸款及與按揭貸款相關的債券，早就偏離了傳統業務，并將杠桿機制用到極致，最終釀成惡果。再次，CFO必須堅持原則，做到在其位謀其政。可是，雷曼多次收購房貸公司實現業務上的擴張，成為華爾街在次貸危機以前打包發行房貸債券最多的銀行，其CFO似乎對潛在的風險認識不足。 　　“舵手”需因時制宜企業發展一般都會經歷3個階段，焦文軍將其概括為：先發展后規范、邊發展邊規范、先規范后發展。在焦文軍看來，企業處在第一階段時，往往需要冒險。雷曼歷史上4次瀕臨倒閉邊緣，卻4次奇跡般地起死回生。最后一次是1994年，雷曼初獲新生，當時的雷曼發展艱難，敢于冒險，再經過10多年的發展，雷曼不斷壯大。進入本世紀，雷曼處于邊發展邊規范階段。在這一階段，企業必須在不違反政策、法律的同時做到靈活變通，風險控制應比較謹慎。但在新經濟的刺激下，雷曼曾有的謹慎的風險控制系統最終屈從于對盈利和市場份額的渴求，這也最終將其推向深淵。焦文軍表示，在這一階段，風險管理是難點，也更容易掉以輕心。 　　CFO應綜合把脈“在企業的風險管理中，CFO應該起到綜合分析的作用。”北京工商大學會計學院院長楊有紅在接受記者采訪時指出，企業應該建立起以財務風險為龍頭的風險管理系統。 　　在具體實施過程中，CFO必須站在戰略規劃的高度識別風險、列出風險清單并對風險和收益進行比較，尤其要關注風險發生頻率和風險發生后產生的損失大小，并在此基礎上制定策略。楊有紅還表示，將風險劃分為必須規避的風險、應勇于承擔的風險、能夠分散的風險和可以忽略的風險進行分類管理更為有效。雷曼在高負債情況下運營，且大量業務都是與房產相關的債券，而貝爾斯登的垮塌已成為前車之鑒，雷曼卻沒有及時“剎車”。顯然，雷曼CFO在風險管理中沒有綜合把脈，把必須規避的風險歸類到其他種類，以至于判斷錯誤。