三鹿事件折射出三鹿公司內部控制存在嚴重缺陷。文中，作者從COSO的理論框架角度，即五個層面—控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督對三鹿事件做了剖析。就我個人的看法，雖然五個層面對內部控制都很重要，可是打一個比方：如果把內部控制比作企業的地基的話，那么控制環境則是這個地基的鋼筋。很難想象一個沒有有效控制環境（比如沒有價值觀和道德底線、缺乏來自董事會的監督）的管理層怎么可能有效執行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于長治久安的企業對控制環境尤其要下大力氣建設。 三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業存在的種種問題。針對問題最為突出的三鹿集團，參照《企業內部控制基本規范》的基本要求，分析一些并不完全的見諸媒體的材料，即可以看到其內部控制建設與實施的端倪。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業內部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關乎企業的盛衰榮辱、生死存亡。 　　一、內部環境：內部人控制、責任作秀和信用缺失 　　內部環境是企業建立與實施有效內部控制的重要基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。 　　公司治理結構旨在形成科學有效的職責分工和制衡機制。三鹿集團全稱石家莊三鹿集團股份有限公司。大股東是石家莊乳業有限公司，該公司96%左右的股份由900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權。1987年田文華開始擔任三鹿集團董事長、總經理，到2008年9月17日被警方刑拘長達21年。很明顯，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散，董事長與總經理之間的制衡關系無從談起。因而，內部人控制不可避免，治理機構的制衡機制就可能失效。 　　衛生部最早確認“三鹿”奶粉含有三聚氰胺是在9月9日，這種確認來源于外交部的信息，外交部的信息來源于新西蘭駐華使館，新西蘭駐華使館則是得到了新西蘭恒天然集團的報告[1][1]。這種“出口轉內銷”式的確認，令人猜想無限，為什么第二大股東不向董事會或股東大會反映情況？或者是反映了而無法向政府或社會披露？或者是另有其他難言之隱？這一事件足以印證三鹿集團內部存在著較強的內部人控制。 　　企業建立和實施內部控制必須加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作情神，樹立現代管理理念，強化風險意識。而且，董事、監事、經理及其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導作用。 　　三鹿集團宣稱，其企業文化的靈魂是為提高大眾的營養健康水平而不懈地進取。三鹿集團的宣傳資料顯示，多年來三鹿集團以履行社會責任為己任。飼養奶牛80萬頭，帶領8萬多戶農民脫貧致富，吸納5萬下崗職工和80多萬農村剩余勞動力。先后投入資金近4億元，扶持農民養牛、抗洪救災、抗擊“非典”、老區扶貧、扶殘助教、捐助多胞胎家庭等捐資捐物，贏得了社會各界的廣泛贊譽。企業先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國輕工業十佳企業、全國質量管理先進企業、中國食品工業優秀企業、外商投資企業積極履行社會責任貢獻突出獎、河北省誠信企業、中國優秀誠信企業等省以上榮譽稱號二百余項。 　　對于三鹿集團的企業文化，對于他們履行的社會責任，對于他們取得的這些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業承擔的社會責任主要地是通過其提供給社會的優質產品來實現的，提供優質產品是其履行社會責任的前提。三鹿集團產品中含有大量三聚氰胺已經大白于天下，它給嬰幼兒及食用者造成的身心傷害、給中國奶業造成的惡劣影響，尤其是發現問題后的處理方式，都讓其所取得的榮譽一文不值，更讓人覺得這是一種極大的諷刺。在我國，由于社會環境的影響，沽名釣譽式的承擔、履行社會責任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。 　　2003年田文華接受《新奶業周刊》副主編于文龍采訪，談及奶源基地建設的經驗和收獲時認為，三鹿集團“與奶農形成了穩固的利益聯合體”，“我們的體會一是把握利益平衡點，與奶農形成有機的利益聯結機制，并始終堅持沒有奶農的利益就不會有企業的利益，寧可企業吃虧也不讓奶農利益受損”，“二是強化聯合意識，千方百計抓好對奶農的全方位服務，解除奶農的后顧之憂”。在原奶市場逐步走向賣方市場，在為奶源而天下共逐之的特殊時期，這種認識和做法不無道理。問題是，在保證供應環節利益的同時，最終消費者的利益能否得到保證，這后一種利益尤其不能停留在嘴上、紙上和墻上。特別是乳制品質量信息極度不對稱，瘋狂的吹牛廣告無異于對廣大消費者洗腦和催眠。做牛奶的，有著充分的牛源，可以肆無忌憚地吹。田文華之流的認識確實很深刻、很到位、很中國，沒有奶農的利益就不會有企業的利益，無視消費者的利益才會有更大的企業利益，這就是中國的現實。天可欺！天不可欺！ 　　[2][1] 《財經》2008年第20期，第36-37頁。　 　　二、風險評估：呼啦啦颶風襲來，晃悠悠大廈將傾 　　風險評估是企業建立與實施有效內部控制的重要環節。開展風險評估，準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優先控制的風險，然后結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。企業還應當結合不同發展階段和業務拓展情況，持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。 　　企業識別內部風險，通常需要關注下列因素：董事、監事、經理及其他高級管理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素；組織機構、經營方式、資產管理、業務流程等管理因素；研究開發、技術投入、信息技術運用等自主創新因素；財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素；營運安全、員工健康、環境保護等安全環保因素。 　　在人力資源方面，對于三鹿集團內部人員、特別是高級管理人員的職業操守和專業勝任能力，難以作出有無風險的準確識別。但田文華在問題奶粉逐漸暴露過程中的應對方式，足以讓我們懷疑她的職業操守和社會責任感。不少奶農和專業人士不相信三鹿集團在三年多的時間里對原奶在收購環節中被摻入三聚氰胺毫不知情，三鹿集團奶源部有幾百人，全體員工中數千人，他們中間許多人老家就在農村，到村里走一走就能聽到風聲[3][1]。 　　原料奶進門的質量控制是乳品企業的重要風險點。三鹿集團的原奶采購模式是“奶農——奶站——乳企”，散戶奶農的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。在我國，除三元股份（80%以上的奶源依賴自有牧場，雖然其擴張長期受到限制，但此次奶粉事件它是少數幸免企業之一，這似乎說明了一些問題）等少數乳品企業外，絕大多數乳品企業都是如此。這種模式的優點是，乳品企業不需要建立養殖場、不需要養殖奶牛，卻可以迅速擴大奶源產量。缺點一是奶農、奶站都不屬于乳企，乳企無法直接、全面地控制奶農和奶站；二是在牛奶離開奶牛母體后與乳企之間增加了中間商環節；三是隨著企業規模快速擴張，奶農、奶站愈來愈加分散，控制難度愈來愈大。此次事件的發生，說明三鹿集團在采購環節的質量控制已經是形同虛設了。不管是什么原因所致，采購質控的放松無疑是企業內部管理的松懈，管理因素成為此次問題的重要內部原因。 　　宣傳資料顯示，三鹿集團一直在快車道上高速行駛，創造了令人振奮的“三鹿速度”，自“七五”以來，主要經濟指標年均增長30％以上，實現了跨越式發展。三鹿集團取得如此發展速度的另一條道路是資本運營，而且是一條低成本擴張的資本運營之路。在三鹿集團內部，這種發展被稱為“牌子和奶源”的結合，即三鹿集團有牌子沒奶源、地方小乳品廠有奶源而沒牌子。沿著這條道路，三鹿集團以產權為紐帶，以品牌為旗幟，先后與北京、河北、天津、河南、甘肅、廣東、江蘇、山東、安徽等省市的30多家企業進行控股、合資、合作，快速壯大了企業規模，擴大了市場份額。然而，三鹿集團旗下的子公司、聯營企業、合營企業大多廠房破舊，設備簡陋[4][2]。更具隱患和風險的則是集團公司對下屬企業的管理和控制。在我國，此類擴張和管理不及而導致的失敗案例并不鮮見。 　　企業識別外部風險，通常需要關注下列因素：經濟形勢、產業政策、融資環境、市場競爭、資源供給等經濟因素；法律法規、監管要求等法律因素；安全穩定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術進步、工藝改進等科學技術因素；自然災害，環境狀況等自然環境因素。食品行業是國際上公認的高風險領域。在食品領域闖蕩江湖，更須眼觀六路、耳聽八方，保持百倍警惕。 　　奶源短缺和競爭激烈是近年來我國奶業發展的突出特征。1998年至2006年，我國奶制品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍；奶牛存欄數僅從439.7萬頭增加到2007年的1387.9萬頭，只增長了3倍多[5][3]。與此同時，2006年澳大利亞大面積干旱導致奶產量大幅度減少，美國、歐盟等地取消或降低了奶制品出口補貼，引發了全球性原奶危機。我國高速發展的奶制品行業與原奶供應能力之間的巨大缺口，迫使各家乳企紛紛出招爭奪奶源，一場得奶源者得天下的奶源戰爭打響了。 　　原奶市場由買方市場轉變為賣方市場，管理者應當敏銳地洞察到這種變化給企業帶來的挑戰。沒有足夠的優質奶源，發展戰略的實現就會放緩，而要取得優質奶源必須提高價格、嚴把質量檢驗關，否則，風險就會無限放大。不幸的是，三鹿集團鋌而走險，選擇了低價和放松質量檢驗。河北行唐縣一位參與奶站經營的農民反映[6][4]，蒙牛、伊利來行唐收奶，奶價一般比三鹿集團貴0.10元甚至0.20元，其化驗程序復雜，相對比較嚴格。而行唐三鹿乳業有限公司價低、標準也低，蒙牛、伊利不收的奶，一般就賣給三鹿。不少奶農證實，近三四年，正定縣（田文華的老家）的奶農從未因牛奶不合格被退回。三鹿集團一高管說，三鹿奶粉被檢出三聚氰胺含量特別高，正是因為三鹿集團出價低，很多奶站吃準了三鹿集團對于奶源的需求最為迫切[7][5]。 　　食品法律法規很多，參與食品安全監管的政府部門也很多，但此次事件的暴發，讓人們看到了法規的尷尬和監管的不力、不作為、甚至是越位胡作非為。其實，類似情況在各行各業都不同程度地存在著，這也是中國的一大特色。正是這種狀況的存在，一些問題企業面對危機時的第一反應和措施便是公關，是千方百計打通政府環節，平息事端。這種現狀，也培養了中國人的一種特殊思維方式，撐死膽大的、餓死膽小的，本分吃虧、奸猾得益。這種環境無論是對個人、還是對企業，往往潛伏著滅頂之災。產品免檢制度，讓一些企業從國家免檢形象中獲得利益，同時，也失卻了最后一道安保屏障。國家免檢并不是免死金牌，相反，它對企業的自律、自檢提出了更高要求，并不是一旦擁有便可一勞永逸。所幸的是，產品免檢制度已經成為歷史。 　　在社會因素中，缺德、失信是當今中國的一大通病。 三鹿集團曾宣稱，堅持向社會提供多品種的優質乳制品，為提高全國人民的身體素質，振興中國民族乳品工業，做出新的更大貢獻！既然如此，你就首先是一個講職業道德、企業道德和社會公德的企業，是一個講信用的企業，絕不能與那些不良商人同流合污或視而不見，一定要守住自己的底線。反觀奶制品行業，早在三年前，中國奶業協會的一位專家就私下警告蒙牛內部人士，有公司業務人員跟奶站聯合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物質[8][6]。多位乳業專家向《財經》記者證實，2000年后，牛奶摻假手段已達上百種，摻水是最原始也是最普遍的一種；通過加脂肪粉來提高脂肪含量；通過加青霉素、抗菌素來降低細菌指標；通過加乳清粉、麥牙糊精來提高濃度；通過加堿面甚至工業堿來中和發酸了的原奶[9][7]。對于長期從事乳制品加工的田文華來說，奶制品行業的這些缺德、失信行為，絕對是十分清楚的，這方面的風險，田文華不可能不知道，關鍵是采取什么態度、如何應對。 　　目前，奶制品召回壓力、患兒疾病索賠等已將三鹿集團推到破產邊緣，已有企業表示要收購三鹿集團?？嘈慕洜I幾十載，轉瞬間房倒屋塌，豈不知早已是內憂外患、風險四伏，不評估、不設防，一場歡喜忽悲辛，嘆世事終難定！ 　　[10][1]《財經》2008年第20期，第32頁。 　　[11][2]《財經》2008年第20期，第32頁。 　　[12][3]《財經》2008年第20期，第46頁。 　　[13][4]《財經》2008年第20期，第34頁。 　　[14][5]《財經》2008年第20期，第45頁。 　　[15][6]《財經》2008年第20期，第44頁。 　　[16][7]《財經》2008年第20期，第44頁。 　　三、控制活動：業務流程不守、質量控制不嚴、重大風險預警機制失效、突發事件應急處理機制運行不當 　　控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。企業應當結合風險評估結果，運用相應控制措施，將風險控制在可承受度之內。一般的控制措施有：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質量控制。 　　按照業務流程進行生產經營管理是確保產品質量的一種最基本控制活動，三鹿集團違背業務流程的情況是存在的。2005年7月5日，天津市河西區質量技術監督局執法人員在一庫房內發現，“三鹿原味酸牛奶”生產日期是2005年7月6日。拆開包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產日期也是6日。執法人員在司機提供的發貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發出的。現場檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經涉嫌偽造生產日期。這即是三鹿“早產奶”事件。問題暴光后，三鹿集團質量管理部崔先生向媒體表示，其產品的生產日期是按照國家有關規定執行的，不屬于早產。他解釋，酸牛乳、煉乳等產品的生產日期應將灌裝、封口、冷卻降溫后，以及需要繼續發酵的時間和檢驗時間計算在內。隨后，三鹿集團官方給出了回應，這一事件是由于部分銷售人員擅自將正在下線并處在檢測過程中的產品提前出廠造成的。三鹿集團副董事長蔡樹維表示，雖然流程違規，但該批產品經檢測為合格產品。這一事件至少有以下幾點值得三鹿集團認真反思： 　　一是提前標注生產日期可以，但是，提前出廠則是違背業務流程和相關法規的。其他業務流程有沒有未被嚴格執行的情況？ 　　二是之所以出現這種事情，是當時三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現斷貨，經濟利益驅動下，將正在檢測過程中的產品提前推向市場。企業有沒有其他利益驅動的主觀沖動和事實行為？ 　　三是質量管理部崔先生的說法，明顯是混淆提前標注與提前出廠、不想承擔任何責任的一種辯解。面對社會時，企業是不是首先想用這種或類似辦法來處理事態？ 　　四是副董事長蔡樹維的說法，正面理解是讓購買了這批產品的消費者放心，這批產品是合格產品。但是，這番表態也透露出一絲對流程違規的無所謂和對公眾利益的不夠重視。企業高管中這種心態者多不多？ 　　三鹿集團通過了ISO9001認證、GMP（良好生產規范，是國際上普遍采用的食品生產先進管理方法）審核和HACCP（危害分析與關鍵點控制）認證。眾所周知，認證是一回事，有效執行則是另一回事。以HACCP為例，它是只適用于食品行業，確認、分析、控制生產過程中可能發生的生物、化學、物理危害的系統方法，它不同于傳統的質量檢查（最終產品檢查），而是一種生產過程各環節的控制。它的基本原理包括：危害分析（HA，Hazard analysis）、確定關鍵控制點（CCP，Critical control point）、確定關鍵限值并保證CCP受控制、確定監控CCP措施、確立糾偏措施、確立有效的記錄保持程序和建立審核程序。試想，如果三鹿集團嚴格、認真、有效地按照HACCP原理和程序進行了危害分析和關鍵點控制，絕對不會釀成今天的大禍。需要提及的是，我國不少企業更多地把通過類似認證當作一種形象工程，至于相關的程序文件往往束之高閣，在實際生產經營管理過程中很少發揮作用。 　　三鹿集團也并不是不具備實施嚴格質量檢控的硬件，其網站宣稱，集團公司檢測中心擁有國內一流的檢測設備，為了確保產品質量，先后進口了德國的乳成份分析儀、美國的微生物快速分析儀、英國的馬色斯生物快速分析儀，英國的抗菌素儀等具有國際先進水平的乳品檢測設備。檢驗人員利用先進設備實現了乳與乳制品成份含量的全項檢驗，其中包括許多專業檢測機構無法檢測的維生素和微量元素指標。從原奶收購到產成品，每道工序都經過嚴格檢驗。在生產過程中，要進行自檢、互檢和專檢，不合格的半成品不流入下道工序。一流的檢測水平為新產品開發、配方研制、工藝改進、質量控制創造了必備條件，為三鹿產品質量穩定提供了可靠保證。 　　建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制是控制活動的特殊措施，通過這種機制的建立，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，可以確保突發事件得到及時妥善處理。2007年12月，三鹿集團即接到患兒家屬投訴。進入2008年后，一些媒體開始進行不點名的報道。面對山雨欲來風滿樓的嚴峻形勢，三鹿集團采取了能推就推、能拖就拖、能瞞就瞞的處理方式，一再貽誤戰機，最終導致事態惡化。應急機制不健全，正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草[17][1]。 　　[18][1]汪靖中、張瑤瑤：《三鹿：企業內控失效的典型案例》，《中國會計報》2008年9月26日。 　　四、信息與溝通：信息收集傳遞遲緩、正常信息處理程序被經驗和僥幸心理主導 　　信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，可以促進內部控制有效運行。企業應當將內部控制相關信息在企業內部各管理級次、責任單位、業務環節之間，以及企業與外部投資者、債權人、客戶、供應商、中介機構和監管部門等有關方面之間進行溝通和反饋，信息溝通過程中發現的問題，應當及時報告并加以解決。重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會和經理層。 　　企業應當利用信息技術促進信息的集成與共享，充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用。網絡上一篇名為《三鹿集團選擇使用Windows平臺搭建企業信息系統》（發布日期為2006年2月9日）的文章中提及，三鹿集團的高速發展，企業規模的擴大，信息的及時性、準確性已成為影響銷售的一個重要問題，同時每個部門的數據無法有效的收集存儲，對于有效的管理企業造成障礙，成為制約三鹿集團發展的一大問題。田文華也意識到，市場競爭發展到現在這個階段，已經遠不再是當初的價格戰、圈地戰，而是要打品質，打品牌，三鹿集團必須建立一個通暢的企業內部信息網絡，才能真正做到快速、有效地管理企業，保證質量，控制成本以快速應對市場變化。這已經成為一個亟待解決的戰略層面的問題。三鹿集團信息中心馮杰說，我們選擇Windows平臺還是出于人的因素，三鹿是一個傳統行業的制造型企業，IT技術儲備不是非常的豐富，相對其他操作平臺，Windows平臺的好處在于易用、好用，技術人員對微軟的產品非常熟悉，技術人員的工作重點和精力可以更多地放到業務系統的實施和管理方面。這對于正處于信息化發展階段的企業，好處是非常明顯的。兩年已經過去了，相信三鹿集團的信息系統建立、運轉定有進展。 　　新華社報道，經調查，2007年12月以來，三鹿集團陸續接到消費者關于嬰幼兒食用三鹿牌奶粉出現疾患的投訴。經企業檢驗，2008年6月份已發現奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其產品中含有三聚氰胺，有關問題仍在深入調查中。直到8月2日，三鹿集團才向石家莊市政府做了報告。在2007年12月至2008年8月2日的8個月中，三鹿集團未向石家莊市政府和有關部門報告，也未采取積極補救措施，導致事態進一步擴大。正是這近兩個月的時間里，三鹿集團已經明確地知道了自己的產品中含有可能致人傷害的三聚氰胺，但是仍存有僥幸之心，繼續生產和對外銷售，從而觸犯刑法。 　　整個事件表明，三鹿集團并不是積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，尤其是沒有及時向政府相關部門報告情況，沒有積極主動地向社會披露信息以承擔責任、召回問題產品。何以如此呢？或許三鹿集團仍在采用2004年處理阜陽奶粉事件的方式和經驗來應對此次事件以期度過難關。2004年4月，在追查“大頭娃娃”劣質奶粉過程中，阜陽地方媒體公布了包括三鹿在內的45家不合格奶粉和劣質奶粉“黑名單”。隨后，三鹿嬰兒奶粉及系列奶粉在全國遭到封殺，三鹿集團陷入生存危機。生死關頭，三鹿集團緊急公關，到5月9日，在國家質檢總局的專項抽查結果中，三鹿嬰幼兒奶粉名列30家具有健全質量保證體系企業的產品之首。三鹿集團快速、靈活、務實化解此次突發危機的能力引起國內多家媒體的廣泛關注。年底，在中國國際公共關系協會舉辦的第二屆現代企業危機管理國際論壇上，三鹿集團榮獲2003-2004年度危機管理優秀企業稱號。 　　“大頭娃娃”奶粉事件并沒有讓三鹿集團警醒，沒有引起他們對加強內部管理、切實提高產品質量的更加重視。相反，一方面他們為自己化解危機的能力而沉浸；另一方面，他們以極為靈敏的市場嗅覺捕捉到了中國農村奶粉市場的暫時真空，近乎瘋狂地搶占農村市場，把銷售網絡從縣一級延伸到鄉、鎮，僅2004年三鹿集團就在短時間內在全國建立了12.3萬個鄉鎮銷售點。確實，如果他們的產品十分優秀，他們的這種選擇是值得高度贊嘆的。遺憾的是，他們錯失了一次全面提升企業管理水平和產品質量的最佳時機。 　　五、內部監督：大干快上、跨越發展過程中的日常監督和專項監督無人重視 　　內部監督是建立與實施有效內部控制的重要保證。它是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業應當制定內部控制監督制度，明確內部審計機構和其他內部機構在內部監督中的職責權限，規范內部監督的程序、方法和要求。 　　內部監督分為日常監督和專項監督。日常監督是指企業對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督檢查。前面已經提到，三鹿集團的原奶采購模式是“奶農——奶站——乳企”，散戶奶農的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。三鹿集團提出了“四統一分一集中”的集約化奶牛飼養發展思路，即“統一領導、統一規劃、統一管理、統一服務、分戶飼養、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養殖小區等多種形式，三鹿集團在養殖區建立技術服務站，派出駐站員，監督檢查飼養環境、擠奶設施衛生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監督檢查是其內部控制中至關重要的一環，對于從源頭上保證產品質量意義重大。然而，三鹿集團所提出的發展思路很多只是紙上談兵，包括駐站員監督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產企業之前，缺乏對奶站經營者的有效監督。而蒙牛在這方面就要小心謹慎得多，行唐縣委宣傳部新聞科的劉文武科長曾經考察過蒙牛在行唐的奶源生產鏈條，蒙牛也通過當地奶站收集原奶，但是奶站的工作人員是蒙牛派駐的，而且在行唐縣南橋鎮增加了一個“奶臺”環節，從奶站送來的原奶被放入“奶臺”的大罐中，然后用一套瑞典的設備進行檢測，合格之后，再運送到加工廠，負責運輸的車輛配備有衛星定位系統，到了工廠之后還要進行二次檢驗，以及不定期的巡回檢查，派駐奶站的工作人員也會定期輪崗。如果三鹿集團的駐站員監督檢查能夠落實到位，如果有內部控制的專門監督機構能夠對駐站員的工作進行日常監督，發現并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現在這樣的嚴重。 　　專項監督是指在企業發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程，關鍵崗位員工等發生較大調整或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監督檢查。早產奶事件發生后，三鹿集團將銷售部門有關人員調離崗位，對酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業開展全面的業務流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿集團把注意力集中到了農村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產品到底有沒有質量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。過去數年，三鹿集團相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省的一些瀕臨破產的中小企業，使得三鹿的組織結構發生了很大變化。行唐三鹿乳業有限公司由三鹿集團控股51%，另外49%的股權由行唐縣政府控制，自從三鹿集團收購之后，沒增添任何新設備和資金，開動老機器就開始生產奶粉，廠區內景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導致了資金投入跟不上、機器設備及內部管理跟不上的現實，埋下了諸多的安全隱患。面對這種組織結構的大變化，進行內部控制有效性的專項監督檢查更為必要。