編者按：“粗放時代”已經被打上“殘廢”的烙印。對于傳統醫藥行業來講，如何變革是一個一直以來困擾管理層的話題。當下，在頂層設計方面，我們需要深入的思考，優化的機構，果斷的執行。除此之外呢？我們在現有體系上，究竟需要做什么？在這種變化的過程中，不要忽略一些我們“賴以生存”的要素——

營銷團隊建設！在馬士鋒總的文章里，省區被稱為“腰部力量”！腰不好，怎么可能跳得動、跑得快！

文丨 馬士鋒

振東制藥

營銷總經理

總部是大腦，基層是四肢。

省區就是腰，腰上無力甚至“腎虛”，

是目前很多企業的困擾。

       在傳統營銷中，我們往往比較強化公司的銷售政策、公關能力、以及考核指標。在那個粗放經營和粗暴發展的年代，但凡做到這三點，再加上團隊的高效執行（主要看省區的執行力），幾乎就可以打遍天下！行業內靠掌控這幾項因素從而成功的企業很多，也助推諸多企業完成了資本的原始積累。

       現今，我們在面對不斷變化的醫改環境、以及加快合規化建設的行業背景下，原有粗放式營銷面臨大方向的轉型。企業除了財務應對、稅務應對以外，還要考慮營銷模式和管理模式的變革。而原本的營銷中堅力量——省區，將背負起更大更多的責任。

      個人以為，省區職能的變化主要體現在以下幾個方面：

①

地區級市場準入職能

       以往，醫改職能、權力更多集中于少數國家部委，工業市場準入工作多由總部集中操作“政府事務”，目前隨著醫改、醫管職能的分散，已經無法應對區域性政策差異。逼迫省區經理在管理職能上，更多地應對集采、招標，以及各種省級、地市級、甚至縣級小目錄的準入工作偏移。這些目錄包括臨床路徑、縣級處方集等等。非常可惜的是，現在很多省區經理連“路徑”是什么，都不清楚，這非常危險。大變革時代，省區的職能從單純的帶兵打仗，向省級運籌帷幄轉型

②  地區大專家網絡建設

       在醫學驅動的今天，我們比以往更加注重學術，而學術離不開KOL，離不開PI，離不開專家。比如心血管方面，一年全國竟然有超過700場會議。公司的學術部門，很難照顧過來。有些企業成立了“KA部”（不是大型連鎖），就是管理關鍵大客戶的部門。鑒于很多KOL并不是都在北上廣，而在其它各個省區，加上各個省級學會專家也需要進行學術溝通，很多中心臨床研究也分布在不同的省區。所以，對于省區來講，還有一個重要職能——專家學術溝通及網絡建設。

③  重要商戶的維護與服務

       企業要么統管商務，要么交給省區來管。之前省區的商務機構，可以管理到一級戶、二級戶，最多是三級戶。這種模式，在未來可能要被很迅速地打破。因為兩票制的落地，所以原先的商務結構也會被“顛覆性”改變。同時，又由于每個省對兩票制推進的力度和進程不同，這對省區經理或者商務經理，也提出了一個要求——如何有效分析各省政策，并進行有效變革與實施，在未來的一到兩年中，這部分工作會耗掉省區經理很多精力與時間。當然，基于未來管理的會更輕松些。

④  數據化績效管理

            從粗放的結果型考核中走來的省區管理體系，一定會忽略過程、忽略單體數據分析、忽略績效與過程對照分析。一名優秀的省區經理，必須要學會將數據不斷地“切碎”，然后通過不同的維度進行分析。我們可以看到怎樣的學術行為能幫助我們上量？哪些終端或客戶還有提升的空間？會更加系統的分析醫生的處方行為的變化，從而評判我們工作實施的有效性。所謂的“費用營銷”讓位于“服務營銷”。如沒有數據化分析、評估能力，何談轉型呢？

⑤  下屬行為輔導與管理

        在粗放式增長時期，對于省區最大的考核是經營結果。因此市場營銷出身的經理很多，這些省區經理本身對產品、對疾病、對學科也不是很熟悉。不會講學術，也不會講證據！自然疏于對下屬專業性的幫輔與指導。另外，我們現在發現，很多基層團隊，在“計劃”這件事上，顯得很隨意，沒有拜訪和溝通計劃、管理者怎么去考核？大部分省區經理只是靠經驗不斷的去傳遞，而今時今日，經驗也要適應醫改形式。所以，在數據分析的結果導向下，省區經理和片區經理如何進行有效輔導，加強單兵作戰能力，從而營造高效能、合規化的推廣團隊，也是省區重要職責之一。

⑥  經營績效的分析能力

      我們之前所說的省區經理的所有職責，都是圍繞一個核心，就是銷售結果。如何配置銷售資源、如何編制銷售進度，如何管理發貨與回款的計劃，這是銷售的最有效的體現。當然，現在大部分國內企業都是以這個目標作為唯一考核目標的。

      在這個層面，我們要關注兩點。1）省級集采價格變化過大，目前面臨更多的是區域政策不一、醫聯體價格差異，逼迫省區難以按照統一營銷政策推行。在同一個省區層面，多樣化、多元化的營銷成為主流趨勢。2）一旦銷售結果發生問題了，我們能不能回溯到過程中去尋找問題？一般講，穩定的環境中，銷售結果有問題，其過程必有問題。因此，省區經理對于銷售結果必須要學會分析，才能有效的對經營結果負責。

       大變革下，醫藥企業的省區經營模式面臨著巨大沖擊！

       目前國內省區經營模式大概有三類：王國制、諸侯制、郡縣制；

1）王國制：獨立運營的CSO，完全從母公司剝離；相對而言靈活性最大，但是也面臨最大的挑戰——企業愿不愿意放棄地區經營管理權？放由CSO自由競爭，只對結果負責？目前看，國內絕大部分企業難以放權。但CSO的形式（企業亦可自建）會演變成一種趨勢，會越來越得到文化凝聚力強、企業粘附力強，產品結構力強的企業不斷嘗試。

2）諸侯制：也就是小包制，或銷售費用承包制。諸侯制并非所有企業都能應用。就現在的情況看，很多“諸侯制”的營銷團隊，已經顯示出銷售缺乏控制力、團隊缺乏凝聚力、規劃缺乏執行力、令不出“集團”等問題。原本是“封疆大吏”，現在都成了“一方諸侯”。

3）郡縣制：也就是中央集權制，嚴格執行費用預算制度，中央集權管理，地區經營執行。最大的優勢是總部說了算，而且執行力較強，劣勢是人力的能動性會弱一些。當然，在推廣部分，省區更多體現的是執行，而非決策力及靈活性。當然，省區經理的職能和能力不斷的強化，相應的權限和能力也就有所擴大。

       基于以上，醫改新形勢下，省區經理的職能也必將隨之優化、調整。有人提升、有人淘汰。新時代的省區經理，不僅要維持原有的執行力，更要增加分析力和省區統籌能力，以便適應新環境，踏上新臺階。

作者：馬士鋒

18年醫藥產品規劃與營銷管理經驗，北京大學EMBA。長期致力于OTC和處方藥營銷、精細化招商等系統性管理，以及產品市場準入體系的建設。現任上市公司振東制藥營銷總經理，帶領兩千人自營團隊，逆勢成長。

文章摘自六力文化：www.liuliwenhua.com.cn