員工績效計劃來源于經營績效計劃，員工績效計劃的過程是組織各層級經理人員和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標設定、指標權重、指標的評分標準、指標的目標值、績效評估周期等內容，并將績效結果應用于員工薪酬獎勵及員工能力發展。
1.制定員工績效計劃的內容
員工績效計劃及績效評估表的主要內容如下：
1）被評估者信息：職位基本信息、工號、員工姓名、薪酬等級、薪酬結構、績效與薪酬的對接關系等內容。
2）員工績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標（KPI）與工作目標設定（GS）兩大部分，全面衡量被評估者的工作成果。
3）權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的指標權重，體現員工工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，KPI跟GS的權重合計100%.
4）目標值的設定：實踐中，很多企業采用對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的績效評估則主要按照工作目標設定中制定的評估標準來開展。
5）指標的評分標準：績效評估表中的KPI和GS單項指標的計分規則。
6）績效評估周期：根據員工所處的組織層級和工作性質的不同，員工績效計劃及績效評估表可以按照月度、季度、年度為周期來實施績效評估。
2.制定員工績效計劃的步驟
步驟一：梳理職位職責
通過工作分析的各種方法，梳理職位的主要職責。對職位的關鍵工作內容與應完成的主要工作成果，職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，制定員工績效計劃的基礎。職位職責界定完畢后，就可以開始從職責中提倆關鍵績效指標。
步驟二：提煉關鍵績效指標（KPI）
根據公司的戰略及業務計劃、流程、部門職責、職位工作職責的要求，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。提煉關鍵績效指標由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門與下級的關鍵工作職責，跟下屬溝通確定關鍵績效指標。最佳實踐表明：關鍵績效指標的數量通常控制在4~8個。
步驟三：工作目標設定（GS）
公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能支持部門，基層員工。我們可以把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標設定評估中來，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。
在工作目標設定時需要注意以下問題：
與關鍵績效指標選擇遵循同樣的原則，側重不易衡量、過程性的績效成果領域。
作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，再通過工作目標設定來完成業績評估。
只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。
工作目標設定不宜過多，一般控制在3~5個。
不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復。
步驟四：設計權重
權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對業務的控制和影響等因素的分析，確定關鍵績效指標、工作目標設定及各項指標在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重。權重確定的方法為：
1）關鍵績效指標和工作目標設定兩者之間的權重分配
一般來講，對高層管理人員，績效計劃中只有關鍵績效指標，不設工作目標完成效果。而管理職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室等，通常要設計工作目標績效評估。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的配置需要要視具體情況而確定。
2）關鍵績效指標權重的確定
在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些通用類指標，如“客戶滿意度、部門預算費用執行情況、部門員工流失率”等指標，在各部門所占權重應保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急，指標之間的權重以5%線形增減。
3）工作目標設定權重的確定
工作目標設定績效評估是獨立于關鍵績效指標評估的不同的評估方法，其各項工作目標的權重之和為100%.一般只有3～5項GS，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。
步驟五：確定關鍵績效指標和工作目標設定的目標值
績效計劃中的指標值是用來衡量被評估者工作是否達到公司期望的參照標準，是確保戰略績效管理體系公平客觀性的關鍵環節。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。
關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業的經營目標，涉及到公司戰略規劃、企業預算、行業競爭、企業內部資源等相關管理程序，因此往往需經過正式的評估、測試，予以慎重確定。而工作目標完成效果評估，其衡量標準往往更多應用于基層工作人員與管理支持部門，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通來完成。在這里，我們重點介紹關鍵績效指標的目標值設定。
關鍵績效指標目標值的設定包括：目標值與挑戰值。
（1）目標值
目標值是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映企業在正常經營環境中、正常經營管理水平下，部門應達到的績效表現。目標指標的確定，可根據年度經營計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按公司管理權限分別審核確認。目標值完成的可能性在80%以上。
確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整。具體方法請參考前面介紹的相關內容。
（2）挑戰值
挑戰值評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。通常挑戰值完成的可能性在30%左右。
設定挑戰性目標值時，要在基本目標值設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標。
理論上講，無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來協商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值通常每年審計一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。
在確定指標值的過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環境與企業資源多少產生，而不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。一定要注意：指標值是跟工作目標要比較，而不是跟員工個人相比較。
步驟六：指標審核
績效計劃中的指標審核，主要是要從橫向和縱向兩個方面檢查指標設計是否具有一致性。從橫向上，檢查相同部門、職位的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰略及業務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發展戰略目標和業務計劃的實現。
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