作者 轉型革命?

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導言

現在很多企業覺得生意越來越難做，基于單打獨斗模式下的努力，收效甚微。轉型君認為，根本原因是競爭環境發生了變化，各行業正在從“戰國時代”到“三國時代”。過去是無數單個企業之間的競爭，現在變成了“一群優秀的企業”和“另一群優秀的企業”之間的競爭。

大多數中小企業勢單力薄，在以一己之力對抗強大的競爭對手，即用“一個優秀的企業”PK“一群優秀的企業”。

所以，把自己做優秀很重要，更重要的是你要進入一個優秀的系統，和一群優秀的企業捆綁在一起共同發展壯大。

今天還活著的企業，我認為絕對是優秀的！不是我說他們優秀，而是經歷過一輪又一輪競爭淘汰，市場說的。但最近這些年，他們面臨很大挑戰和困境，有的企業認為是自己沒有引入先進的管理，產品做的不夠極致，或者沒有搞高科技，沒有上機器人，沒有搞互聯網…….這些或許都是原因之一，但我認為不是最主要的原因。

說，解決問題要區分主要矛盾和次要矛盾。抓住主要矛盾，才能從根本上解決問題。

最主要的原因是什么呢？

我認為是很多企業在用“一個優秀的企業”PK“一群優秀的企業”。

為什么這么說呢？

轉型君認識一位老板，去歐洲參觀學習，回來后很感慨，說沒想到為ZARA生產服裝的工廠，設備還沒我們先進，看上去很普通啊，不像我們想象那么高大上。

確實，快時尚巨頭ZARA產業鏈上有400多家工廠，單個看沒有什么特別的，但是，當他們用新模式、無縫隙地組織在一起，力量是巨大的，它成為一個優秀的系統。

當我們一家服裝企業在和它PK時，不是和它的一家工廠競爭，而是在和這個優秀的系統PK。就像一個武林高手在和一群特種兵打架。

我們是生產快了，但設計、物流、銷售通路不一定快，即便他們都很快，但沒有協調組織，也達不到整體最佳的效果。如同，一群足球明星湊在一起踢球，不一定就是最棒的球隊。所以，我們的快時尚最后成了庫存積壓。

轉型君還觀察了一家在天貓上銷售電腦的電商，市場做的非常成功，銷量排名第一。最高時，每個月銷量達到千臺。但是，當他銷售做到一定規模時，他的短板凸顯出來，產品質量不穩定，售后服務一塌糊涂。

轉型君在他那里買了臺電腦，沒過多久就出了問題，于是聯系商家維修，來回折騰了很多遍，問題都沒有解決。剛開始，我們以為是商家的態度問題，最后發現不是他們不想做好，而是他們根本沒有這個服務體系，他們和供貨廠家的協調十分困難。長此下去，客戶的體驗不會好，他們的成本也很高。這家網店的銷量能否保持是個大問題，更不要說利潤和增長了。

同樣是銷售電器產品，賣西門子產品的網店反應則完全不同，售后服務相當迅速到位。為什么西門子能做到呢？因為，西門子在線下本身就有完善的售后服務體系。這說明了什么？互聯網營銷成功不能替代一切，更不能憑空造出一個體系。

也就是說，看上去，這家網店和賣西門子產品的網店都在網上銷售產品，是兩家網店在PK，實際上他是在和西門子整個高效體系PK，而這個體系是建立在產業鏈上數萬家優秀企業無縫隙的合作基礎上的。

時下，很多人盛贊日本制造業的工匠精神，說他們把產品做到了極致。但他們忽略了一個重要的事實，這些企業許多都是附著在一個強大的產業鏈上。它們有穩定的訂單，生存無憂，因此，才能有如此平和的心態，專注于做好產品，專注于技術創新。

正如豐田汽車公司，如果你認為他是一家公司，那就大錯特錯了，他是一個產業聯盟。在它背后有30萬家中小企業，這些中小企業許多和豐田公司有股權關聯，你中有我，我中有你，形成了密不可分的利益共同體，能夠共進共退。在日本長達20年的經濟轉型中，生存下來的就是這樣一些抱團在一起的企業。豐田成就了他們，他們也成就了豐田。

我認為，不是中國企業不想把產品做好，也不是中國企業不努力，而是大多數中小企業勢單力薄，在以一己之力對抗強大的競爭對手。

所以，轉型君認為，把自己做優秀很重要，更重要的是你要進入一個優秀的系統，和一群優秀的企業捆綁在一起共同發展壯大。

我們“百家企業抱團轉型”方案就是要做這樣的事情——以產品為核心，把產業鏈上下游一群優秀的中小企業捆綁在一起，形成一個優秀的系統，爭奪市場制高點，讓我們從“個體優秀”走向“整體優秀”！