解說我說的“大家一起定計(jì)劃”指的是我們后廚每一時(shí)期的營業(yè)額目標(biāo)、創(chuàng)新菜趨向、活動(dòng)(如美食節(jié))策劃等工作計(jì)劃都由后廚的每一個(gè)員工出謀劃策，按大家的意思制定。你一聽到這兒，一定會(huì)說我是個(gè)無能的行政總廚。工作計(jì)劃應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)制定的呀，員工下屬只管執(zhí)行就是了，這個(gè)都做不了主，還要聽下面員工的，怎么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呀?
其實(shí)這樣做自有我的道理。打造和諧團(tuán)隊(duì)，首先就要讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人熱愛這個(gè)團(tuán)隊(duì)，把自己融入其中，成為不可或缺的一分子。為什么企業(yè)的股東都會(huì)盡心竭力地把企業(yè)搞好，因?yàn)樗J(rèn)為企業(yè)是他的，企業(yè)的利益關(guān)系到自己的切身利益。現(xiàn)在很多企業(yè)也讓員工都入股，有的甚至連清潔工都有股份，目的就是讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的，自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一分子。而我們現(xiàn)在還做不到讓每個(gè)后廚員工都有股份的程度，但也要讓他們產(chǎn)生一種自己是團(tuán)隊(duì)主人翁的感覺。
有機(jī)會(huì)對(duì)制定目標(biāo)施加影響的人會(huì)更努力地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以大家在制定計(jì)劃的過程中就感到了尊重與重視，主人翁的意識(shí)油然而生，還大大增了戰(zhàn)斗力和凝聚力。這樣，用大家的建議就能讓總廚的思考變得井井有條且重點(diǎn)明確，從而幫助你創(chuàng)意并制定出具有可操作性的計(jì)劃。
原來，后廚都是由我制作工作計(jì)劃，公布下來，大家只是個(gè)執(zhí)行者，當(dāng)面背后的總會(huì)有人說：這(工作計(jì)劃)太不現(xiàn)實(shí)!帶著抵觸情緒去工作，怎么會(huì)有好效果，現(xiàn)在好了，工作計(jì)劃是大家一起制定的，否定計(jì)劃就等于否定自己，人人都努力工作以證明自己建議計(jì)劃的正確性，以便總廚能繼續(xù)授予大家制定計(jì)劃的權(quán)力。其實(shí)很多時(shí)候方案的效果取決于實(shí)施者的執(zhí)行力。大家齊努力實(shí)行計(jì)劃的效果當(dāng)然是最好的。
招術(shù)二 不要造成明顯的利益沖突
解說如果要團(tuán)隊(duì)中的成員都相互協(xié)作，首先不要讓他們存在明顯的利益沖突。就像分蛋糕的原理，只有一塊有限的蛋糕，讓大家都來分著吃，還鼓勵(lì)大家去搶別人盤中的那部分，面對(duì)這樣的利益紛爭(zhēng)，不產(chǎn)生矛盾是不可能的，怎么還談協(xié)作、和諧呢?
但是，按勞取酬、多勞多得是現(xiàn)代廚房管理的共用模式，總不能為了避免利益紛爭(zhēng)就讓廚師吃大鍋飯吧?我的原則是保持團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)有成員少而精，讓大家都能夠通過自己的努力得到自己應(yīng)得的那份蛋糕，而且這份蛋糕至少能保證他吃飽。
比如說，每個(gè)老板對(duì)于后廚基層員工總薪水的支出都是有心理底線的，假設(shè)說這個(gè)底線是6萬元，工作量是平常30個(gè)人能完成的(人均收入2000元)。那么我會(huì)試著用25個(gè)，甚至是20個(gè)技術(shù)好的師傅來完成這些工作(人均收入能達(dá)到3000元)。當(dāng)一個(gè)人的收入比預(yù)期值提高50%的時(shí)候，他的生產(chǎn)動(dòng)力能增加多少呢?是成倍的增加。20個(gè)干勁十足的精英絕對(duì)能做出正常40個(gè)人的工作量和工作效果(何況30人呢)。而且每個(gè)人的能力都展示到最大化，大家只顧繁忙地工作，哪里還有精力為利益爭(zhēng)奪產(chǎn)生糾紛呢。而且從整個(gè)后廚來看，人越多了越雜亂，人越少了越容易管理，衛(wèi)生更容易保持，責(zé)任也更明確。從另一個(gè)角度講，在保證了基本生活質(zhì)量的前提下，人們的心態(tài)往往會(huì)平和很多。這時(shí)再出現(xiàn)小的利益紛爭(zhēng)，大家都會(huì)看得相對(duì)淡一些，就像一個(gè)月薪五千的人就不會(huì)太在意多得一百還是少得一百;而一個(gè)月薪八九百的人就會(huì)為了這一百元的差距爭(zhēng)得你死我活，甚至不惜改變?cè)瓌t。激發(fā)有限數(shù)量人的生產(chǎn)動(dòng)力，達(dá)到理想中的生產(chǎn)效果，同時(shí)又讓他們都有一個(gè)不錯(cuò)的收入，以保持良好的心態(tài)。企業(yè)支付的成本是一樣的，效果卻是超乎想像的。
而很多總廚卻總是擔(dān)心員工跳槽，后廚招工是多多益善，可老板愿意支付的工資是一定的。怎么辦呢，只能是每個(gè)員工分得的那部分利益就變小了。就拿剛才的例子來說，如果我用35個(gè)員工甚至是40個(gè)員工來工作，那么人均收入只有一千多元。實(shí)際上，留住員工最大的因素是利益，這35-40個(gè)人就算干出預(yù)計(jì)中30個(gè)人的活又怎么樣，他們不會(huì)安于清貧很久的，較高的人員流動(dòng)不僅嚴(yán)重影響后廚的工作質(zhì)量，還會(huì)給其他部門帶來麻煩(例如人力資源部要總忙于招聘)。這樣的總廚是在糟蹋老板的錢，也影響自己的業(yè)績(jī)。以上只是舉了一個(gè)例子，為了讓大家容易明白，我列出的是便于計(jì)算的數(shù)據(jù)，其實(shí)每個(gè)企業(yè)的員工數(shù)和薪金值都是不一樣的。
招術(shù)三 征求批評(píng)意見
解說員工能愉快順利地執(zhí)行總廚的工作要求，是和諧團(tuán)隊(duì)不可缺少的一個(gè)因素。很多總廚在工作中也會(huì)遇到這樣的問題，交待給員工去做的事情，他們總是喜歡用自己習(xí)慣的方式來做，而這樣的方式并不是最佳方案，可因?yàn)榱?xí)慣原因卻很難改變。如果上來就批評(píng)，會(huì)使其產(chǎn)生排斥心理，不利于工作，更不利于和諧。
我的辦法是把自己的工作方案詳細(xì)告訴大家，規(guī)定大家必須照著做(就當(dāng)試驗(yàn)這種方法好不好)，但是要收集大家在試用(這種方案)中產(chǎn)生的問題和意見。例如，當(dāng)我剛剛開始將傻瓜醬汁的概念在后廚試行時(shí)，很多廚師都不理解，也不適應(yīng)，即使我組織人調(diào)出了一批傻瓜醬汁，大家在烹菜時(shí)往往也忘記了使用，而是按傳統(tǒng)方式邊烹邊調(diào)味，每菜一調(diào)味。有些廚師提意見說有的傻瓜醬汁只由鹽、味精、醬油、醋等很少的幾種調(diào)料組成，像這樣的醬汁還不如不用，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)味就很快、很方便。
于是我開會(huì)跟大家說：“希望大家配合，這個(gè)傻瓜醬汁我們先集中精力試用一個(gè)星期，一周后大家對(duì)使用中的問題提意見，如果這種方案缺點(diǎn)太多，我們就推翻它，好不好。”之后，大家都報(bào)著遲早要推翻的心態(tài)硬著頭皮使用。一周后我發(fā)給大家一張意見表，上面有上菜速度，菜品投訴率等項(xiàng)目，大家填表結(jié)果發(fā)現(xiàn)，菜品上菜速度與試用前相差不大，還會(huì)有一部分人抱怨同樣的速度，傻瓜醬汁用起來影響傳統(tǒng)烹調(diào)技術(shù)等等。但是菜品因味道不穩(wěn)定的投訴率卻降為了零。投訴率為零就代表著廚師們的扣款為零。所以，此時(shí)當(dāng)我問大家還要不要再繼續(xù)使用傻瓜醬汁時(shí)。一半以上的人表示可以再試用一段時(shí)間看看。半個(gè)月后，意見表格的結(jié)果大大出人意料，上菜速度提高了30%，口味投訴率仍為零。上菜速度提高，說明大家已經(jīng)越來越適應(yīng)了傻瓜醬汁的使用，而口味零投訴是傻瓜醬汁的必然特性。所以此時(shí)就算我提出終止傻瓜醬汁的使用，大家也會(huì)反對(duì)的。因此，我在征求批評(píng)意見的同時(shí)卻得到了大家對(duì)方案的認(rèn)可。只有從心理上徹底接受了我的方案，才能在工作中更好的貫徹。
招術(shù)四 不當(dāng)眾否定人
解說最早我們學(xué)廚那會(huì)兒，廚師長脾氣都很大，干不好活張口就罵，甚至抬手就打。那時(shí)脾氣小的管不了后廚。可是現(xiàn)在時(shí)代變了，大家都在講人權(quán)、講尊嚴(yán)，尤其80后、90后的孩子，自尊心特別強(qiáng)。如果再拿老法子對(duì)人，別說和諧團(tuán)隊(duì)了，估計(jì)人都走得差不多了。
既然老辦法行不通了，我們就要變一種辦法，目的還是把事辦好。在我的后廚，例會(huì)是天天開的，總結(jié)和分配工作時(shí)難免會(huì)講到廚房里出現(xiàn)的一些好的和壞的事情。但是我的原則是有好處當(dāng)眾點(diǎn)名表揚(yáng)，有問題也可當(dāng)眾批評(píng)，但是只批事情不批人。只告訴大家我們廚房里出現(xiàn)了怎樣一件事情，我們應(yīng)該怎樣引以為戒。回過頭來，我會(huì)把出現(xiàn)錯(cuò)誤的員工叫到辦公室單獨(dú)溝通。有幾次當(dāng)我把出錯(cuò)的人叫到辦公室時(shí)，沒等我說話，他先說了：“謝謝你總廚，給我留了面子，以后我一定注意”。
我認(rèn)為人無完人，也不可能一無是處。所以當(dāng)夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)不要為突出他一個(gè)亮點(diǎn)而把他完美化、神化，這樣會(huì)讓周圍的同事產(chǎn)生對(duì)這個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)的反感。曾經(jīng)一個(gè)廚師跟我講：不能客觀地評(píng)價(jià)員工就是領(lǐng)導(dǎo)的無能。我認(rèn)為有一定的道理。而當(dāng)要批評(píng)一人，哪怕是單獨(dú)批評(píng)這個(gè)人時(shí)，也一定不要全盤否定他。更不能說“你比XXX差遠(yuǎn)了”這樣小兒科的話。因?yàn)閷?duì)于成年人來講，被人全盤否定只會(huì)產(chǎn)生兩種情緒，一是仇恨這樣評(píng)價(jià)自己的人，二是自暴自棄，不再努力。不管哪種情緒都不利于我們打造和諧團(tuán)隊(duì)。所以，當(dāng)員工出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)一定要盡量客觀地評(píng)價(jià)他這件事情錯(cuò)在哪里，他會(huì)理解接受的。千萬不要逞一時(shí)口舌之快地把人否定得一無是處。
招術(shù)五 支付精神薪酬
解說廚師的經(jīng)濟(jì)和思想觀念現(xiàn)在不斷改變。有時(shí)花了錢，別人未必就能按你的要求去做。很明顯的例子就是節(jié)假日加班是有收入的，但是很多廚師卻寧可不掙這個(gè)錢也要在家休息一下，做點(diǎn)自己的事情。所以我認(rèn)為一套科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度和政策中，錢以外的員工激勵(lì)也很重要、有效。
德魯克說：“對(duì)員工最大的激勵(lì)就是幫助他們獲得業(yè)績(jī)，只有業(yè)績(jī)才能讓他獲得成就感。”沒有人甘心落后，沒有人愿意失敗，為了比周圍的人更出色，為了讓周圍的人能認(rèn)可，舍得付出辛勞，可以加倍努力，這本身就是一種需求，對(duì)成就感的需求，而不僅僅是為了錢。團(tuán)隊(duì)要有業(yè)績(jī)，讓大家有在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的體驗(yàn)，員工就會(huì)更振奮，有激情。個(gè)人要有業(yè)績(jī)，支持員工個(gè)人不斷取得新的業(yè)績(jī)，他們就會(huì)越來越覺得自己有價(jià)值。當(dāng)你對(duì)員工說：這件事如果讓別人做，不一定做得這么好!這句話就等于給他漲一級(jí)工資獲得的管理效果，這就叫精神薪酬。
我在管理后廚時(shí)就非常注意給員工支付精神薪酬，經(jīng)常鼓勵(lì)他們?nèi)スぷ鳎恳稽c(diǎn)進(jìn)步和成績(jī)，我都不吝惜最廉價(jià)的口頭表揚(yáng)。如果遇到失誤和退步，也要先肯定其前一段時(shí)間的努力，再對(duì)比著說現(xiàn)在不足，那樣他就不僅不會(huì)產(chǎn)生排斥心理，還會(huì)認(rèn)為我說的比較客觀，反醒自己?jiǎn)栴}出在哪里。大家都在積極快樂的環(huán)境下工作，團(tuán)隊(duì)怎么可能不和諧呢?
招術(shù)六 大團(tuán)隊(duì)中有小團(tuán)隊(duì)
解說科學(xué)家林格爾曼有個(gè)著名的“拉繩子”實(shí)驗(yàn)，他分析了在拉繩過程中，單個(gè)人在群體中的表現(xiàn)。然后林格爾曼測(cè)量拉力大小。當(dāng)他讓越來越多的人參與拉繩時(shí)，發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個(gè)成員施加的平均拉力減少，這與團(tuán)隊(duì)合作時(shí)成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸結(jié)為“社會(huì)惰性”，即一個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)往往會(huì)“隱藏著”缺少個(gè)人努力的現(xiàn)象。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模大于五人以上，大家就容易出現(xiàn)偷懶和搭便車的現(xiàn)象。后廚團(tuán)隊(duì)也是這樣，很多人共同去做一件事時(shí)，難免會(huì)不自覺的產(chǎn)生惰性心理。但是稍有一點(diǎn)規(guī)模的酒店就不可能只有5個(gè)廚師呀!
想來想去，我試著把的后廚劃分為若干個(gè)小組，一個(gè)團(tuán)隊(duì)5-6人。我先按工種進(jìn)行分組，如涼菜間剛好6個(gè)人，就是一個(gè)組，不用再分了。而打荷、炒鍋的人員就比較多了，我就將他們?cè)龠M(jìn)行細(xì)分，例如炒鍋分成炒鍋1組、炒鍋2組、炒鍋3組。總體上來講，每組都不超過6個(gè)人，每個(gè)小組都有一個(gè)負(fù)責(zé)人，而工作起來責(zé)任也是分明的。例如每隔一段時(shí)間就統(tǒng)計(jì)一下，這次炒鍋1組的菜品投訴率最低，全組就都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪個(gè)小組的衛(wèi)生做得最干凈也會(huì)全組得到獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，每個(gè)小組內(nèi)部的成員都互幫互助、一榮俱榮;每個(gè)小組之間還有良性的競(jìng)爭(zhēng)。工作效率和工作質(zhì)量都提了上來，最終受益的還是整個(gè)后廚。
招術(shù)七 角色清晰化任務(wù)模糊化
解說清晰可辨的目標(biāo)，模糊不定的團(tuán)隊(duì)成員角色，這種模式好像在團(tuán)隊(duì)中比較常見。那么，常見是不是就代表著合適、正確呢?
其實(shí)恰恰相反，協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是個(gè)人角色清晰、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)模糊的。因?yàn)閭€(gè)人角色界定清楚了，可以讓團(tuán)隊(duì)成員感受到自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立貢獻(xiàn)，模棱兩可則會(huì)使他們陷于角色爭(zhēng)辯的漩渦，從而過多地浪費(fèi)時(shí)間和精力。另外，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的路徑如果是模糊待定的，這樣更有利于激發(fā)他們協(xié)作奮進(jìn)的內(nèi)驅(qū)力，共同開辟出一條清晰的道路，在這個(gè)過程中可以潛移默化地磨練他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。例如，總廚規(guī)定全體后廚人員在五點(diǎn)之前把廚房打掃干凈，要求是大家一定要盡最大的努力。但是具體誰來干什么，沒細(xì)化地規(guī)定。其結(jié)果就是大家混水摸魚，或者很多隙縫地帶總認(rèn)為別人會(huì)做，最后被遺漏了。這在后廚中并不少見。我認(rèn)為總廚不如讓每個(gè)人把自己工作涉及的區(qū)域打掃出來，具體怎么樣是干凈的標(biāo)準(zhǔn)不用特別說，大家盡力去做，最后驗(yàn)收，最干凈的區(qū)域?qū)⒌玫姜?jiǎng)勵(lì)。這樣大家自己就會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)提到最高。
在我的后廚，我將一項(xiàng)大型的工作分成一塊一塊的，每個(gè)人都分得一塊具體的工作，并給他確定工作完成時(shí)間，前提是努力做到最好。至于怎么樣是最好，總體團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么不用告訴每一個(gè)人。這樣，大家就會(huì)不遺余力地想方設(shè)法把自己份內(nèi)的那塊工作做好，在這個(gè)過程中很多人都產(chǎn)生了原來沒有的方法和新意，創(chuàng)意和努力得到了最大化的展示，所以最終這項(xiàng)工作的完成結(jié)果比我預(yù)計(jì)的目標(biāo)還要高。如果我一開始就確定了這個(gè)目標(biāo)，再泛泛地讓大家一起照著這個(gè)目標(biāo)努力，效果一定沒有這么好。
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