2.客戶金字塔模型

在“二八法則”的基礎上，美國著名營銷學者隋塞莫爾、勒斯特和蘭蒙進一步認為：企業可以根據從不同客戶那里獲得的經濟收益，把客戶劃分為幾個不同的類別，理解不同類別客戶的需要，為不同類別的客戶提供不同的服務，可明顯地提高本企業的經濟收益。據此，他們于2002年提出了“客戶金字塔”模型。

“客戶金字塔”模型就是根據客戶盈利能力的差異為企業尋找、服務和創造能盈利的客戶，以便企業把資源配置到盈利能力產出最好的客戶身上，也就是細分出客戶層級。這一模型是最常用的層級劃分的客戶金字塔模型，對不同系統和不同層級的客戶劃分都很有用。

“客戶金字塔”模型對目標客戶群的劃分標準，比以往根據使用次數來細分市場更好一些，因為它跟蹤分析客戶細分市場的成本和收入，從而得到細分市場對企業的財務價值。界定出盈利能力不同的細分市場之后，企業向不同的細分市場提供不同的服務。設想客戶按盈利能力不同而一層一層地排列起來，盈利能力最強的客戶層級位于客戶金字塔模型的頂部，盈利能力最差的客戶層級位于客戶金字塔模型的底部。

所有企業都或多或少地知道客戶的盈利能力不盡相同，尤其是小部分客戶帶來大部分銷售或利潤的企業。這就是我們前面提到的“二八法則”，即20%的客戶產生80%的銷售或利潤，稱之為“80/20分布的客戶金字塔模型”。如圖1：

在“80/20分布的客戶金字塔模型”中，20%的客戶構成企業的黃金層級客戶，他們自己的盈利能力沒有什么不同，但與鋼鐵層級客戶的盈利能力有很大差別。大多數企業都知道同一層中客戶也存在差異，但沒有掌握數據或不具備分析能力來進行進一步的細分。

“80/20分布的客戶金字塔模型”是一個兩層模型，它假定兩層之中的客戶是近似相同的，正如傳統市場細分中通常假定同一細分市場類中客戶是同質的。然而，更多的客戶金字塔模型不只兩個層級，那么兩個層級以上的劃分更容易說明問題。

事實上，一旦建設大型數據庫系統來進行客戶分類，那么，就能得到更多層級的客戶細分，從而能針對不同客戶層級提供不同的服務。客戶層級的數目也可以超過4個。不過某些情況下，層級細分越多，就越難以處理，應用客戶金字塔模型的效果也就會大打折扣。4個層級劃分的客戶層級模型，如圖2所示：

鉑金層級客戶代表那些盈利能力最強的客戶，是典型的重要用戶。他們對價格并不十分敏感，愿意花錢購買，愿意試用新產品，對企業比較忠誠。

黃金層級與鉑金層級不同，這個層級的客戶希望價格折扣，沒有鉑金層級客戶那么忠誠，所以他們的盈利能力沒有鉑金層級客戶那么高。他們也可能是重要用戶，他們往往與多家企業而不是一家企業做生意，以降低他們自身的風險。

鋼鐵層級包含的客戶數量很大，能消化企業的產能，但他們的消費支出水平、忠誠度、盈利能力不值得企業去特殊對待。

重鉛層級客戶不能給企業帶來盈利。他們的要求很多，超過了他們的消費支出水平和盈利能力對應的要求，有時他們是問題客戶，向他人抱怨，消耗企業的資源。

企業運用客戶金字塔模型，可以對客戶進行分類管理。

客戶管理的宗旨是使客戶對企業的忠誠、滿意與企業在客戶中的信譽轉化為現實的企業利潤、財富及實現增值。而在客戶管理過程中，怎樣才能獲得客戶忠誠呢？

依據客戶金字塔模型，企業并不需要同等對待所有的客戶。企業和一些客戶做生意的成本太高，這些客戶中沒有多少能為企業帶來盈利，即使長期來看也是這樣。雖然企業想向所有客戶提供統一、一流的服務，但要使所有客戶都滿意的愿望既不現實，也不經濟。

另外，在大多數情況下，企業應該疏遠甚至“遠離”一些客戶，這也許會受到質量信奉者的反對。雖然質量信奉者會對以盡可能好的方式服務客戶不屑一顧，可是在很多情況下，企業和客戶都會因此而獲得更多的價值。就盈利能力來說，并不是所有客戶對企業都具有吸引力，企業需要根據盈利能力的不同來進行客戶分類管理，進而發現不同的需求，滿足不同需求并保證客戶滿意，借以營造客戶忠誠。

按照客戶終身價值，相同客戶劃分為一組“客戶群”或交易渠道。建立一個客戶等級很有用，可以看到哪些客戶或客戶群排在前面，哪些排在后面，這些將產生一些顯而易見的機會。客戶主要分為：核心客戶（黃金層級客戶，即20%的盈利性客戶）和非核心客戶（鋼鐵層級客戶，即80%的非盈利性客戶），針對這兩種客戶分別采取相應的管理。

先來看關于核心客戶的管理。

核心客戶不斷壯大，與企業關系更加密切，他們將要求更好的服務和更低的價格。此時，企業把銷售資源都用在非核心客戶身上，如何能對理性客戶做出有效的反應呢？要解決這個問題，應在客戶關系方面做些調整。

首先，采取不同措施，增進對客戶需求的了解。一是市場調研與分析。歐洲市場研究學會估計，在1990年至1996年間，各公司在全世界范圍內用于委托他人進行市場調研的費用增加了1倍，達到年均70億英鎊。公司內部用于對客戶客戶資料分析的費用增長速度甚至更快。

二是高級經理人員同客戶接觸的計劃。現在消費品公司和服務公司的高級經理人員花時間與最終用戶接觸，并聽取他們對本公司和競爭對手經營狀況看法，這一做法已經非常普遍。

三是密切關注競爭對手的動向。將對競爭對手的監視分為3類，跟蹤記錄并用圖表描述、解釋原因和進行預測。解釋原因指的是經理人員對所出現的情況進行認真思考，并解釋出現這種狀況的原因。各公司往往是在未能爭得一筆大生意時，或者一個吸引人的新產品或生產工藝革新出現時，才會進行第二類的分析。

其次，制定客戶滿意戰略。這一戰略以“客戶中心論”為出發點和戰略重點，把客戶滿意不滿意作為衡量各項經營活動和管理活動的唯一尺度，圍繞客戶進行產品開發、生產、銷售、服務。這種立足于客戶的營銷策略，追求的結果是貢獻，反映的是客戶價值，通過為客戶創造價值，實現企業價值。尤其是把客戶進行科學分層，即分為忠誠層客戶、游離層客戶和潛在層客戶，把重點放在鞏固老客戶即忠誠層客戶上，不斷吸引游離層和潛在層客戶，在經營中不是毫無目標地去擴大市場，這就保證了企業對客戶研究的細分和服務的針對性。

同時，這一戰略也強調全過程和差異性，追求客戶在消費了企業提供的產品與服務之后的滿足狀態，追求在客戶總體滿意基礎上，因人而異，提供差異服務。另外，這一戰略強調在滿足客戶全方位的需要的同時，滿足社會需要，即一方面要滿足客戶物質需要和精神需要，另一方面還要強調維護社會利益、社會道德價值 政治價值和生態價值。這些理念都是與具有高文化屬性的市場經濟相適應的，反映的是一種積極企業營銷文化。

最后，提高客戶忠誠。客戶忠誠來自客戶信任，而客戶信任主要包括質量信任、品格信任 能力信任和前景信任。客戶相信你的質量而懷疑你的品格，不會對你忠誠。只相信質量、品格，但不相信你的能力，也不會產生忠誠。相信了質量、品格 能力，但不相信你的前景，仍然無法形成忠誠。建立客戶忠誠的模式和途徑是相對固定的，即通過客戶滿意建立客戶忠誠，通過客戶忠誠獲取利潤并實現企業長久的發展。

積極建立與老客戶的情感聯系渠道。老客戶之所以忠誠干企業及產品，是因為他們不僅對產品有一種理性的偏愛，而且更有一種情感上的依戀。因此，企業在為客戶提供優質產品和服務的過程中，還要做到心系客戶，把客戶當作自己一生的朋友來對待，并利用感情投資向其注入親人般的情感和關懷，以努力建立“自己人效應”。

有家商店曾打出這樣一則廣告：“本店出售商品猶如為父欲嫁其女”，意思就是，商家要以父母對其女兒的心情關心所賣出的每件產品，要經常走訪客戶了解客戶感受，與其保持這種良好的“姻親”關系，從而使客戶對企業或某一品牌產品產生一種情感上的偏愛。最后，基于“信任”、“喜歡”的心理去長期購買享用企業的產品和服務。

感情聯系的方式、方法很多，如通過經常性的電話問候、特殊關心、郵寄銷售意見卡和生意賀卡、節日或生日賀卡、贈送紀念品、舉行聯誼會等來表達對老客戶的關愛，加深雙方的情感聯系。

美國汽車商吉拉德經銷汽車10多年，每年賣出的新車比其他經銷商都多。他在談到成功的秘訣時說：“我決不會在客戶買了車之后，就把他們拋到九霄云外，我每月要寄出1.3萬多張卡片，使客戶每個月都會收到一張不同款式的像工藝品一樣精美的卡片，并長期保存。”他記住了客戶，客戶也牢記了他。吉拉德的小小卡片成了聯系買賣雙方情誼的“紐帶”， 良好的人際關系，使許多客戶樂意和他長期打交道。

再來看關于非核心客戶的管理。

即使企業開發所有途徑增加收入并且提高一線部門的效率，非核心客戶的比例將縮小，但仍會有一部分非核心客戶。企業將使這部分客戶變得有利可圖或終止合作關系。

根據對客戶分類，企業可審核后20%的客戶的特點，分析非核心客戶不能給企業帶來利潤的原因，以確定是否投入努力使客戶轉變。否則，企業應通過友好的第三方服務于客戶。如果這些途徑都不行，企業應放棄客戶。

首先，使客戶轉變為核心客戶。可能客戶規模太小，才構不成核心客戶企業應考慮通過多種途徑使非核心客戶轉變為核心客戶：能通過銷額訂單或調整價格結構刺激額外銷售額嗎？能通過利用電話而不是銷售代表拜訪經銷商降客戶服務成本嗎？能把小客戶聯合起來以降低銷售和管理費用嗎？能使客戶能為他們接受的服務付費呢？每種方法都可以考慮。若有可能在少部分非核心客戶中實驗，看能否將其轉為核心客戶。

其次，把客戶轉讓給第三方。雖然企業可能無法從客戶那里獲得利潤，但可能會有其他渠道會獲得利潤。比如，當一家送貨公司采取這種分析方法后，結果顯示遠離配貨中心的客戶是無利可圖的。通過轉讓這些區域給獨立運輸公司，企業能夠把節約的資金投到核心服務。這使來源干核心客戶的利潤增加而且不會打亂區域客戶。在企業間的銷售中，特許銷售商或附加值轉讓商能為不要求直接服務的客戶服務并且獲利。同時處理非核心客戶也很敏感。通過轉移大量商務，企業可能得到更多的支持，這比小客戶獨立轉向其他渠道更好。不僅如此，通過集中處理這些客戶，企業更同意給予他們所要求的支持，促進交易順利進行。

最后，放棄客戶。如果客戶不可能創造利潤，也不可能轉讓給其他交易渠道，企業必須評估是否終止關系。因為向有盈利能力的客戶投資比繼續向沒有盈利能力客戶提供超值服務更好。

如果客戶關系即將終止，企業應謹慎處理。不滿意的客戶可能向其他潛在客戶表達他們的不滿，或者可能拖延付款。終止客戶關系只能作為一種最后的手段，應穩定地、專業地處理。企業應向客戶解釋為何沒有利潤，說明盈利的選擇（例如增加銷售額或從其他渠道獲得服務），使雙方達成一致意見。

考慮到吸引和發展客戶的成本和麻煩，企業決定終止客戶關系是困難的。但是如果客戶正在消耗企業的利潤，而且沒有產生利潤的可能性（通過對客戶及其盈利能力的分析得出），企業必須開拓性地探索以處理客戶關系。這將會解放銷售人員，使他們關注其他客戶的盈利機會。