所謂商業模式，按照流行的學院派說法，是一個基于利益相關者的交易結構。那么，企業所提供的產品或服務，就是所有交易發生的基礎。

常識一：先有雞還是先有蛋

真正經歷過創業全過程的人，一定知道創業最痛苦的前三步：如何絞盡腦汁想出一個個靈感創意；不斷地在實踐中進行證偽，最終發現一個只屬于你的機會，并將之變為產品或服務；反復打磨你的產品或服務，想盡辦法兜售，直到有人愿意為之買單。

而那些現成模式的復制者們，往往省略了創業早期的兩個關鍵環節。既沒有從點子到產品，更沒有從產品到模式。顯然，這是一個投機取巧的過程。你選擇照搬了人家的商業模式，也就自然地接受了人家對于產品的全部定義。更要命的是，你并不真正理解這種定義從何而來又會去向何處。就好像十年前一講到B2C，大家就覺得是網上賣書，僅僅因為亞馬遜就是這么做的。

僅僅照搬人家的模式，并不能保證你能做出和人家一樣好的產品，甚至一樣好也沒有用。因為，需求是產品之母。好的產品或服務一定是從解決現實問題和打破需求瓶頸出發。但彼之需求未必是我之問題。

所有人都說騰訊的商業模式很“牛逼”，它搭建了一個巨大的平臺，吸引了幾億的用戶，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來。可倒回創業早期，馬化騰好像很糾結。沒有人認為QQ這樣的聊天工具能創造什么商業價值，他幾度想要賣掉公司都未遂。事實上，作為即時通訊的鼻祖，ICQ從未獲得過像樣的商業成功，它僅僅被AOL當成一個工具軟件罷了。后來，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無線增值、日韓的虛擬物品和網游，才變得獨一無二。今天，馬化騰還是騰訊頭號“產品經理”。

所以，沉下心來先做出一個真正好的產品（服務）來打動你的客戶吧，別管你現在的商業模式是否足夠OK，真正的它遲早會孵化出來，而且很可能在你無心插柳的時候。

常識二：早起的鳥兒未必有蟲吃

創業者成功的必要條件之一是，要有敏銳的嗅覺和極強的位置感。

今天，大的產業潮流很容易判斷，只要查查哪些產業的成長速度能夠多年超過GDP的增速就可以知道。反正，我是不會建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關鍵在于，你能否準確把握“錢塘潮”襲來的時間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。

在DVD、山寨機、數字電視芯片等幾個領域不斷成功的臺灣聯發科，其創始人蔡明介在創業過程中，始終念念不忘一個詞：Outside-in。這個詞可以翻譯成“定位”，但它的本意是“從外部向內看”。

從內部向外看，你只看到方向。從外部向內看，你能看到位置。

也就是說你只有在充分了解競爭對手和市場信息的前提下，才能對自己進行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“Todo，or not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進入某個領域，采用什么模式配置什么資源。

這樣，你就不會把長跑想象成短跑，你也會先把預期成功的時間乘上一倍，再把風投許諾的資金除以一倍。

常識三：沒有完美的商業模式，只有最適應環境的模式

在我看來，商業模式的競爭，本質上是一種自然選擇的過程。

誰更適應環境的變化，誰就能生存下去。恐龍比烏龜更強大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。長期被正經商學院鄙視的已故管理大師彼得？德魯克說過，管理本質上是一種實踐，而絕不能成為一門精確的科學。因為，科學意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創新）最大的樂趣正在于應對這些不確定性的挑戰。今天的商學院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結商業模式。但很有可能，凡是給商學院總結出來的商業模式已是“死的模式”。

很多年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產業的完美模式。其他的PC企業要么被迫效仿它，要么主動退出。而這個模式的起點，是一個大學輟學生在宿舍里替別人裝電腦發展出來的。可如今，商學院教授們的新寵已經變成了蘋果，至于DELL，早就已經OUT了。就連排行老四的聯想，也把從戴爾挖過來的 CEO開掉了，聲稱只把蘋果當成自己的唯一對手。

其實，DELL的供應鏈管理依然高效，其直銷模式也擴展到了更多領域，但模式的威力已經不復從前。因為客戶的價值取向發生了變化，產業環境也發生了變化。環境巨變推動著變革滾滾而來。

常識四：當兵的時候頂多想想連長的事，不要去想師長的事

一切模式的設計，必須圍繞你當下所擁有的資源和現實可能獲得的資源來考慮。蘋果和谷歌的模式再好，你也沒有這個能力學。

如今，最成功的互聯網公司是Facebook。創始人馬克？扎克伯格的使命隨時間不斷調整。從2004年常春藤大學學子間交流泡妞的工具，到招股說明書中構建一個更美好的世界，Facebook的目標顯然是一個逐漸進化的過程。從哈佛廣場的3000個用戶，然后向波士頓周邊的大學開放，并緩慢地向其他常春藤大學擴展，之后才謹慎地加入了高中，而后是公司，直到很后來，才允許所有的用戶注冊，最終匯集成超過8億用戶的龐大帝國。馬克深知專注的道理，與其在各個市場都是第二名，不如一個一個拿下。而他遠超出同齡人的耐心也不斷被身邊人所提起。

事實上，Facebook并非最早，在它前面曾經有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、 YouTube等，它們一度都被認為是明星**選手。但顯然，Facebook比它的對手們做對了更多的事情。現在，它成了自然選擇的贏家，可以挑戰谷歌、蘋果了。

常識五：商業模式是講給投資人聽的，別把自己給忽悠了

在很多創業的朋友看來，最爽的事情，莫過于花投資人的錢，做自己的夢。

VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個光明的未來不足以打動他。他們還必須知道，你用什么方式能賺到錢，需要花多少錢，你有沒有賺這個錢的本事和資源。整個事情看起來符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風險考量。最壞的可能是什么？

所以，不管你內心如何洶涌澎湃，驚濤拍岸，VC一定是無比清醒、高度理性的。VC比你更需要商業模式。因為你只關心你自己的事業，而他要管好別人的錢。成百上千家企業，更不可能一家家都深入了解，VC需要一個精準的概括。

當你在寫商業計劃書的時候，實際上是在把你對于現實的理解和對未來的想象用完全商業化的思維工具整理表達出來，這本身就是一個考驗。而商業模式，則是整個故事的硬核。就這個角度而言，一個舶來的已被證明過的商業模式，的確比你憑空的狂想更實在一些。

一旦簽約，性質就變了。VC只關心你所做的回報承諾能不能兌現。畢竟，他只是一個要求短期利益的財務投資者（5~8年）。而你需要考慮企業的長期競爭力。

商業計劃書里構想的模式一定是你今后的商業模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠的就是好貓。真正考驗創業者的，不再是你寫商業計劃書忽悠錢的能力，而是你根據環境變化，不斷改造、升級甚至推翻商業模式的能力。

PayPal是靠研發加密軟件和提供借助PDA來轉賬的服務來打動投資人的，最后，卻是靠基于網絡的支付服務大獲成功。周鴻祎二次創業的時候是靠奇虎社區搜索拿到了投資，結果一塌糊涂，倒是無心插柳的360安全衛士，成就了如今國內僅次于**的第二大客戶端。

結論，兜里有錢心里不慌，怎么調整你的商業模式都是來得及的，投資人只怕你一條路走到黑，錢花完了，聳聳肩跑路了，就跟PPG一樣。

常識六：商業模式不是你的“護城河”

模式會是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“經濟護城河”。

從會計學角度，如果把公司看成一個可清算的資產，那么你的品牌、產品（服務）、專利技術、渠道、市場規模等統統都可以變現折錢出售，唯獨只有商業模式，沒有人會為它多付一毛錢。

為什么？因為模式創新說白了只是一個Idea，不管多好的Idea說出來就不值錢了，你就算申請專利也沒用。而且，它必須附著在一個相應的技術、產品或者服務上。

可口可樂的“原漿+裝瓶廠”模式是如此簡單，它的成功完全依賴于對品牌和渠道的持續高額投資。Google首先是掌握了全球最先進的搜索技術，然后再借鑒Overture的按點擊付費模式，從而走向成功，“技術+模式”取得了爆炸性的效果。而擁有這個模式專利的Overture的命運卻是被雅虎以很低的價錢所收購。

模式創新往往發生在那些看起來已是山窮水盡、內在矛盾已經非常突出的行業，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、有力的模式所取代。但這種創新并非在于模式本身，而在于一個商業機構對于商業規則及自身所處商業環境的重新想象、解構與顛覆。在此時刻，命運會突然偏愛一些膽大包天的賭徒，會造就個別一夜成名的神話。

好運不會長久伴隨一個人。因為，模式創新容易復制，卻不可持續。

一旦你證明了模式的可行，市面上會出現眾多的跟風模仿者，這正是江南春和古永鏘們的難題。行業里競爭者如此分散，意味著大家賺錢都不易。要做產業整合，主導市場。沒有辦法用時間換空間，那就只能用錢來換空間。于是，“燒錢”就成了模式創新的自然延伸。為了最大程度地取得規模經濟性，大量的資本支出不可避免。

但是，一邊要擴張布局跑馬圈地，一邊要完善產品提升用戶體驗，這是一個痛苦的Dilemma（兩難）。有幾家企業能同時做好這兩件事呢？你的團隊和管理能力能支撐這種快速整合嗎？

常識七：商業遠比商業模式更復雜

事實上，關于商業模式的一切構想都是沙盤演練，不管你在沙盤上推演多少次，最終還是要直面現實。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

如果說美國是新者為王，那么中國就是剩者為王。美國的商業文化崇尚公平競爭，講游戲規則。因為環境已經很成熟，不創新就沒有出路。而中國是一個山寨之國，又是一個管制之國，中國的商業是原始叢林商業。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰動作快、比誰更能熬、比誰更流氓。

所以，中國那些靠模式成功的創業者，通常都是在行業內積累了相當的資源和人脈的家伙，他們不但清楚潛規則和弊病，而且處于被傳統老大壓抑的狀態，比如周鴻祎。

這解釋了為什么Twitter模式到中國變成了“圍脖”；為什么新浪能做而創業者一做就死；為什么SP動不動被叫停，而傍著中移動生存的神州泰岳卻賺得盆滿缽滿；為什么有的公司明明非常賺錢卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著眼虧損還理直氣壯存在……

所謂真實的商業，它在政府出臺的法規政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌里，在商學院俱樂部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報道內，在法院協會交易所的影子關系上……有些事情，不做你永遠不知道，做了你永遠不想說。

中國的創業者需要導師，不是教他們商業模式和人生哲理，而是如何看到那根細細的紅線，和紅線牽引著的“紅娘”。